業務を回していく中で大体は改善が必要とされます
儲かって仕方がないよ！ってところに限って改善の回数が多いように感じます
ある程度ルーティン化にされておいて、様々な業務が突発的ではなく効率的に回る環境が整っているイメージ
ビジネスにおいてはいかに良い循環が出来るかが鍵ですね
課題は見えているけどもどこから手をつけて良いか分からないケースもあるかも知れません
そんな時は専門家に頼るというのも一つです
胡散臭さを感じるイメージがあるかも知れませんが、
重要なのはメリット・デメリットどちらが大きいかで判断するのが良いですね
自分なりに分析して判断したので良いと思います
あくまで一方的な面で判断するのではなく淡々とね
自社で回してみようと言った場合には、まずはいきなり施策を作るのではなく事実を基に分析するのが良いでしょう
例えば飲食店の場合だと
売上が悪い場合、原価率が高い場合、人件費が高い場合
色々と問題が発生した際にはいきなり対策・決め手を作るのではなくどこにボトルネックがあるのかを探ることが重要です
どうしてもマイナスを埋めたいという気持ちが働いてしまう場合は、短期間で解決したくなり手を打ちたくなるものです
とは言え、まずは急がば回れ
納得がいける形を見つけるのがベストです
闇雲に動いて結果が出たとして再現性がないとまた同じ轍を踏んでしまいますし
逆にリアルだからこそ見えることもあると思います
私自身、順風満帆ではなくピンチの時に学んだことの方が大きいように感じます
（精神衛生上は嫌なのでしたくないけどね笑）
あとは数値化した時に色々と見えてきますし、意外と多いのは
「えっこんなもんで良いの？」という発見が多かも知れません
実は問題を見えていなかっただけであって、直視＋吟味すると
「な〜んだ、実はこんなものだったのか」
結構多いですね
そしてそれを乗り越えたあとは実力に変わっているのでまたレベルアップしているので
一石二鳥になるケースがあると思います
やる前は億劫ですがオススメです
いきなり進めるのではなく、まずは業務の棚卸し
実地調査から入ると次に繋がりやすくなります
営業に関しての日々の振り返り
その共有に関しては非常に重要になっています
私自身は東京に居ながら、システム事業に注力しています
飲食店が回っているのはもちろんスタッフが優秀なのもあります
（そのまま新店まで出せるようになるのが次のフェーズと考えていますが笑）
重要なのが日々の報告をキャッチ出来ているかどうか
営業の振り返りを私自身は日々共有を行なっており、
「今この店舗はいい傾向にあるな」「このまま続けると2,3ヶ月後に最高月商を更新するだろうな」
「ちょっとまだ重要なところが掴めていないな」
といったことがキャッチアップできるようにしています
現在は人事評価Newtonをメインで展開していますが、
この辺りに関しては管理会計da vinciの持ち味が存分に活かせます
大体2,3ヶ月に1回程度、店舗を臨店するために帰っていますが
色んな方から「それって凄いですよね」と言われます
ちなみに最高月商を更新している店もありますし、会社としても私がいない間に最高利益を更新しました
あくまで重要に考えているのは日々の振り返りが正しく行われているかどうか
その指標がズレなく進められていると現場の方も結果を残せるための「武器」を磨くことができますし、会社としても新たな武器が作れることもあります
「あっそれって重要だよね」「よく気づいてくれたね」といった感じでどんどん正の循環に持っていけるのが狙いであります
大きく二点のポイントがあって（本当に大きく言うと）
一つはは数字が正しく把握できているか
経営である以上、この共通言語を外してしまうと話がそれてしまうので
かと言って、解像度の高い情報を求めようとした場合に現場の業務を増やすのは避けたいところです
ここはトレードオフではなく妥協はしたくないポイントです
（そもそもどの業者さんも自分勝手に作っているのが原因なんですが、ここに関してはめちゃくちゃ書きたいけども愚痴になるので一旦置いておきます笑）
もう一つは数字を作るための行動に直結しているかどうかの振り返り・提案が行えている
この状況を作るのが重要になります
いきなり提案までは思考の癖を磨いていかないといけないので大変に感じるのですが、
正しい視点で進められると3ヶ月くらいで結果が出ますよ
重要なのは日々成長のチャンスがありそこを共有できているかどうか
さらに付け加えるとするならば日々磨かれている実感があるか
私自身は毎朝4時に起床していますが（飲食店経営者としてそれって良いのかどうかは置いておいて笑）日課として日報を見ることから始めています
人事を尽くして天命を待つ
果報は寝て待て
意識しているわけではありませんが、飲食店経営に関して言えば今を当てはめるとそんな感じになっていますかね
昨日開発陣と打ち合わせをしていてda vinciの機能はオプション扱いでと言う話を進めました
まだ一般的に使えるまで時間はかかりそうですがちょっとずつ機能を追加できればと考えています
（気になる方は担当の営業に声をかけて頂ければと思います）
生産性を上げてスタッフに還元してさらに正のループで忙しいよ！
飲食店経営に関して、マイナスを埋めるよりプラスを作る方が楽しいのは当たり前で
携わる方には責任を持って進めていければと思います
経営をしている以上やり取りは頻繁に発生します
一見スタッフ同士でやり取りをしてくれていると自発的な感じで気持ちよく感じることも多いのですが
振り返ってみるとエラーの発生頻度ってそのやり取りが原因で発生していることは多々あります
当然エラーが発生した際に原因を探っていると
「〇〇さんにこう言われました」
「△△さんとのやり取りでそのように決めました」
大体管理職の知らないところで、「なぜそうなるのか」と言うのが多くの原因であります
そう言うことを未然に防ぐためにも、対処療法ではなく根本的な改革が必要となります
まずは個別でのやり取りを原則無しとしておくのが先決かも知れません
大体個別でのやり取りで決定した後のエラーが発生するとロクなことが起こらないので笑
かといってそうなるとやり取りがふんだんにあって重要な情報が埋もれてしまうのでは？
そう言う場合には、日常的なやり取りで発生している項目を列挙してそれぞれのグループを作成しておくと良いでしょう
例えば
設備点検
勤怠関連
発注
引き継ぎ業務
クレーム
といったように各グループを作成しておいてその適切なところでやり取りさえしていれば意思決定まで周りの方も共有できるので大きなエラーの発生が防げます
有料のビジネスツールを使えば全員が誰が既読がついてるかも分かるので返信も不要にした方がやり取りが少なくて簡潔になります
「了解しました」等の返信も人数が多くなると頻繁に発生しちゃうので
こちらに関しては好みが分かれますが、重要な情報だけに集約したい場合はおすすめです
理想としては自立・自走した組織体制で「安心して任せられる」が理想ですが
それを作る途上では、まずはコミュニケーションのやり方を見直す必要があるかも知れませんね
少し淡白に感じられるかも知れませんが、重要なのは目的に沿っていろんなアプローチがあるよと言うことです
久々のブログになります笑
振り返れば直近の更新が約3ヶ月前
その間スタッフを増員したり、インフラを整え直したりと社内のレベルアップに集中していました
我々はプロとして更に顧客に納得してもらいやすいように整理作業をどんどんブラッシュアップ
おかげさまで問い合わせも多く、改めて人の課題や給与設計の課題の重要性を感じております
チームの規模が大きくなってきたのもあり改めてブログにて代表である私の考えを伝えないとと思い、
書き記していければと思います
方向性を伝えるのは重要ですのでね
最近の評価制度設計に携わりながら思うこと
まず、やはり多くの課題としてあるのが「スタンス」の重要性
人の良し悪しに対して「スタンス」「スキル」「マネジメント」の3段階に分けて分析すると見えてきます
「スタンス」とは姿勢の部分で、
具体的にいうと挨拶ができるや時間を守ることができると言った当たり前の項目
ここに課題を抱えられている方が多く感じます
「スタンス」に関しては、癖のようなもので
それって若いうちに伸ばすのが得策です
あとは入社したての段階で（鉄は熱いうちに）
どうしても人によっては直りづらい部分があるので口酸っぱく言い続けるか、それとも淡々と評価にしていくのか
対策としては給与と結びつける「具体的に言えばそのスタンスだと査定に影響しちゃうよ」にするのが初手の対策になります
時間や挨拶は本当単純に変えられないと後々大きなエラーが発生しやすいので特に気をつけないとまずいですね
周りの影響もありますので
もう一つ取り入れた方が良いと思うのが共通言語を作っていくということ
具体的にいうと「報告ごとは一方ではなく三方での視点で」
というだけで大きく変わってきます
箱物ビジネスとして単純に考えると
「お客様」「現場」「お店（会社）」
の三つの視点で報告をもらえるようになるだけで話の質やコミュニケーションの質が向上されます
例えば飲食店の場合、
管理職の方（オーナーやSV、MG）が現場責任者（店長）から
「冷蔵庫の扉が壊れました！修理してください」
と報告があったとします
これは「現場」だけの目線です
管理職の方からしたら「えー、費用かかっちゃうけど仕方ないよね」とはなりますが
「この間、臨店で見に行ったとき外国映画ばりで扉閉めていたよな」
というのが引っ掛かるケースもあります笑
再発防止を促すのも重要なのでそこを指摘すると
「じゃあお客さんには傷んだもの提供して良いんですかー？」と極論的な話になってしまったり
「現場のスタッフがこれじゃあかわいそうですよ」とやたら変な方向に話が広がるケースにまでなってしまう可能性があります
極端な例ですけどね笑
まぁ現場の方はその場で物事を目の当たりとして見ているのでどうしても熱が入りやすくなってしまうのも分からなくもないのですが、感情論での議論を如何に避けてるのが重要ですね
今後の対策に対してお互い気持ちよく進められれてより安定的な経営に繋げられるのが目的であります
なので先ほどのケースであれば先に三方の視点にて報告をもらう癖をつけることで感情論のやり取りは防げ、再発防止も現場からの提案がしやすくなります
先に本社としてフォーマットを用意しておいてあげても良いですし今の時代ならコミュニケーションツールでのやり取りもあるのでテンプレートを用意でも良いですね
大衆焼肉A店：冷蔵庫の扉故障に関して
（お客様）
今回故障したのが調味料を保管のところなので直接的な問題はないが冷蔵庫の故障になりそうなので修理をお願いたいです
（現場）
忙しいときにはスタッフの扉の閉め方が乱暴に感じる時があるためそこは再発防止として注意をしていきます
（会社）
A社・B社に見積もりを取ったのですがB社の方が5,000円ほど安くアフターサービスもしてくるとのことなのでこちらに依頼したいです
ざくっとこんな感じで、内容の質は一旦おいておいて三つの視点をあらかじめ報告もらえるだけで全然2,3手目の動きが変わってきます
この場合だと会社としての備品に対する取り扱い注意の情報も溜まってきますしね
重要なのは最初の段階でエラーが発生しづらい仕組みづくりをすることです
あるクライアントからの相談
全然システムのことではなく単なる相談で全然そういうのは嫌いじゃないので
私が空いている日は全然OKですよ
（あくまで弊社のサービスを活用中の方でね）
コンサルをしてほしいと言われるのですが、性分に合っていないんですよね
値付けを考えるのが億劫なのと、それを仕事としてしまって縛られるほうが嫌なので
土日の午前中なら繋がりやすいので遠慮なく言ってください
と言いつつも、
あまりにも土日が埋まってきたならそれはサービスとして提供させてもらいますね笑
まぁ今は問題なしなので
話としては事業としてどうです？的な感じの話でした
複数店舗をやっているのですが、財務状況の話からもっと収益性を上げたい等
それらに対しての今のやるべきことを聞いてみて
これはよくあるケースなのですが土地柄としてスタッフが集めにくい
その中で複数店舗をやっている意味等
まぁ本当に雑談ですが、人に話すだけで楽になることもありますし
その中で、まずは人が集まる仕組みを作ることが先決であると感じました
ホームページや求人広告はもちろん、待遇の改善
まずは良い人材が来るかどうか、それを適正に判断できる状況作りが必要であるということ
どうしても目先のシフト、短期的な判断で採用をしてしまうことが多々あると思うのですが冷静に振り返ってそれは本当に欲しい人材なのかどうか
性格（というか実際にはスタンス）が自社に合うかどうかは非常に重要ですよ
野球でいうところの3回を投げ抜くより、9回まであるということを意識して判断できるかが重要です
誰をバスに乗せるか
これは非常に重要なことです
そんなの選べねーよいうのではなく、そこの改善が一丁目一番地です
「売れない曜日を売る」のではなく「売れている曜日をもっと売る」
これは大原則でありますが、人もそうだということです
その判断材料はあくまで姿勢ですが
「成長しやすい人を伸ばす」これがセオリーです
「成長する気がない人を伸ばす」とするのは労力がかかり過ぎます
もちろん全員が全員ってわけではなくあくまで確率の話です
10人いれば1人くらいは、その中でも育つ人がいますがそこに労力を割くのは大変な作業になります
見た目や雰囲気、技術的な部分ではなくあくまで重要なのは姿勢
そこを面接時に見極めて迎え入れるかどうかの判定を正しくする
弊社自体がガラッと変わった出来事があります
4店舗だった頃、なかなか人が集まりづらい状況でした
その当時は悶々と毎回悩んでいる自分が嫌だったので思い切って、待遇や求人を変えました
「これは給与上げ過ぎたかな？」と不安があったのですが
それよりも毎回悩んでいる自分が嫌だったし物は試してみようということで
募集が1店舗で月に50件来ましたよ
それまでは10件くらいだっと思うのですが
その当時の店長が面接でパンクしていましたが嬉しい悲鳴でしたね笑
良い人材が集まり始めると次は教育のステージですね
これらを元にシステムが出来上がりましたが、まずは一丁目一番地を整えられると強くなりますよ
評価制度のオンボーディング
設計の段階ですね
オンボーディングでの設計時に重要にしていることが「練習のための練習にしない」ということです
評価制度というのは作るのがゴールではなく、
あくまで運用がスムーズに回り始め、課題の解決になるかが重要です
設計をする際には目から鱗のオンパレードだと自信を持って言えます
「あっ確かにこのやり方なら問題が解決するな」というのが見えてくると思います
役職設計、給与制度、それらを求めるウェイト
給与制度の骨子に対しても重要なことはたくさんあります
さらに生産性へと直結するためにもオペレーションごとの細かな作り方
色々とオンボーディングをしていく上で学べることは多いですし
それは会社の財産になると言えます
さらには弊社としてはプロとして細かな注意点や今まであった良いこと・悪いことを出し惜しみなく共有もします
会社さんごとに特性があるので、その特性を活かしつつさらに伸ばせる方法
仕組みとして納得性が高く公平なものを作るために、最低限解決しておきたいところなど
これらは設計の概念において非常に重要な情報の共有です
但し、気を付けておかないと行けないのがあくまで重要なのは本番にて活用ができるかということです
本番とは、スタッフさんが納得性が高く動きのレベルの水準が上がっているか
ここからは目を背けることは我々としてはできない部分であります
設計の際にはいかに「生データを集められるか」ここが肝になってきます
あくまで練習のための練習にならないように
新しいメニューを作ってみての試食が重要なように
それらの試行回数が多いと良いものが出来上がりやすくなります
もちろん、本番で回り始めてから修正も重要なのですが、
あくまで作る際には基準を2段階くらい上げておきたいってことです
練習ではなく本番として作って、それでようやくの水準ができる
そんな認識で携わらせて頂いています
まぁこれに関しては特段何かあったわけではなく社内での共有のウェイトが大きな話です笑
仕事をしている上で重要なのがカテゴリーです
飲食の事例で言うと、いかに各カテゴリーごとに注文をされるのかが重要になってきます
例えば1〜9までの各カテゴリーがあり、その下に商品群があるといった感じで
それらを基に分析をすると経営の判断がしやすくなります
例として焼肉業態をあげると
1には野菜
2には生もの
3にはタン
4にはハラミ
5には赤身
6にはホルモン
7にスープ
8に米・〆
9にデザート
これら9カテゴリーの下に商品群があるといったイメージです
（※なぜ3と4をあえて分けているかは考察してください笑）
まずはカテゴリーの定義を決めて、商品を当てはめること
改善の一丁目一番地として非常に重要になってきます
ここを理解していない専門家がやってしまうと後々の手間が増えてしまいます
カテゴリーにて分析を行うことは非常に重要なものが見えてきます
1〜9まで満遍なく頼んでもらうのを仮に良い注文方法だと定義した場合、
どのカテゴリーをもっと伸ばすのかが判断しやすくなります
セオリーとしては
・売れている商品をもっと売る、の方が結果が出やすいです
・売れていない商品力のUP
こちらも重要ですが、まずは分析を行える体制があること
もちろん全て頑張らないといけないのは分かりますが、あえて減らすことも重要です
「8の〆まで食べてもらうことにお客さんの満足度が測れるんじゃない？一旦試しみないか」
といったような会話
こちらが非常に重要になってきます
どれくらい重要かと言いますと、チームとしての会話がカチッとはまってきます
先ほどの例でいえばカテゴリーは1〜9と9種類あります
その下に商品が10ずつあれば、総数としては90あります
シンプルな会話をしつつ生産性を向上させるためには90種類の会話をするよりも9種類の会話をする方が断然結果が出やすいです
スタッフも迷いがなくなりますしね
よくあるケースとして、
「このスタッフめっちゃ頑張っているのに結果が出ないなぁ」
「仕事を任せたのに返ってきたのが違う」
といった場合は90の方を頑張っているケースが多いです
大所高所が見えていないというかすり合わせが行えていないケースに陥っているってことですね
このカテゴリーの重要性は色んなところで役立ちますよ
商品分析だけではなく、教育指標のマニュアル
仕事の振り方・任せ方
様々なメリットがあります
せっかく時間を費やしてもらうなら、結果を求めてしまいますよね
その場合はカテゴリーで判断をすることで生産性が上がりますよ
「トップのやることは計画作成と環境整備」
私が良く愛読している、一倉定という方の言葉です
厳密に言えばトップではなく経営者になるのですが、これは店舗を任せている店長にも当てはまります
重要なのは計画を作ること
それに対して、適正かどうかを判断し社長または上司が承認をすること
先日の店長会議にて
弊社では月一回会議を行なっており、その時には
前月の振り返り・当月の進捗・来月の計画
の流れで進めております
このサイクルで回すことにより大幅なズレが発生せず、安心して任せられる体制ができています
現場としても経営としても納得できる仕組みが構築できており順調に推移しております
私自身も今年の初めにシステム事業を分社化したことにより計画を作成しておりました
そうなるとたくさん見えてきたことがあり現在対策中です
人員を増やさないといけないと思い募集が来るのかな？と、心配していたのとは裏腹に
逆に応募が多すぎて追われていました
それと同時に新入社員の受入体制の構築の再整備、ブラッシュアップもどんどんと進めており
今てんやわんやです笑
でも、この一度作って再度修正している時の時間ってなんか心地良いんですよね
環境が整備されていっているなって実感も感じれますし
ついつい人に求めがちになっちゃうのですが、そこはやはり環境の再整備と切り替えて（気持ちの整理に多少時間はかかりますが笑）やり始めている時って成長の実感を感じれるのは大きいですね
と、まぁ久々のブログになったので相変わらず拙い文章ではありますがまたコツコツとやっていこうと思います
社員やアルバイトに仕事を依頼していたのに、うまく回っていなことってありますよね
「実は、突発的な〇〇があって」
「実は、あの時の説明のやり方がいまいち分かっていなくて」
振った側からすると
「えっ？納得してたじゃん、何言ってんの？」
と、言った双方のフラストレーションが溜まってしまうコミュニケーションは避けておきたいですね
その際にうまく行く方法として、承認制を用いれることが重要です
大前提として、会議で決まったことは絶対である
もし納得いっていないのであれば、その場で確認をしないと行けないと
「実は、、、」はNGにしましょう
これを許してしまうと後出しが済まされたままになってしまうのでとても気をつけておかないと行けません
それと、「ことが起こってから注意」するのではなく
「ことが起こる前」に通達をしておく必要があります
これは現場に求める部分ではありますが、経営層もそうしておく必要があります
給与制度の作成に関してそのことを話させてもらいます
設計されている方達にはお伝えをしております
ルールを先に作成しておいて、会社としての決意表明をしておくと現場層の納得度も良いですよと
それと、何より経営層も作っておいて損はないのです
むしろ
「これを作っておいてスッキリした」
「迷いがなくなりました」
や現場を統括している立場の方や経理の方も
「これでスタッフの子に聞かれても安心して答えられるようになりますね」
と言った声をいただいております
今がなぜその給料なのか？はなかなか社長や上司には聞けず、聞きやすい人に情報が行ってしまうのですがその時に違った答えや曖昧なままだと信頼関係にもつながりますしね
むしろ言われて慌てて「実は、、、」というのはこちらとしては避けておきたいですしね
作る前はとても面倒くさいのですが作ってしまえばホント良いものですよ
なので給与制度は大掃除みたいなものでやってしまえば気持ちが良いものなんですよね
タイトルにある通り「5人の平均値が自分の実力」と言われています
5人の条件とは自分にとって関わりの深い人っていうことです
社会人や学生の状況によって変わってきますが、友達や同僚がほとんどだと思います
その思い浮かぶ5人の平均値が自分の実力です
2通りの考え方があって
・自分自身のこと
・チーム運営のこと
この2軸で考えることができます
一般的な方は自分自身のことだけでは良いと思いますが、
経営層・店長等の責任がある立場の方はチーム運営の視点でも
フィルターとしてあった方が良いですね
チーム運営のことで言えば「スタンス」が特に重要ですが、社内文化の形成がこれらに当てはまります
よく説明の場ではチーム作りは、稲作と一緒だと伝えています
稲作で言えば、
土を耕し、種を植え、水やり草抜きをし、収穫といったサイクル
これをチーム作りに置き換えると、
土＝＞ルールや仕組み
種＝＞人
水やり・草抜き＝＞注意や誉める（教育）
収穫＝＞文字通り生産性UP
このサイクルでやるのが非常に重要で種＝人に求めすぎても限界がありますし、そもそも土を作り直す必要があるかも知れません
例えば、新しいスタッフが入った時に
・遅刻が頻発している店舗
・清掃が疎かになっている店舗
こういうのがスルーされている状況だったら自ずと癖がつきやすくなるのと一緒で
平均値を上げる仕組みを作ってから人に求めると生産性が上がりやすくなります
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
