店舗ビジネスにおいて、
重要なのは一人の優秀な店長に任せ切るのではなくチームとして出来上がっているかどうかが重要です
エース級の店長一人に任せていると、体調を崩してしまったり、離職があった時に店舗運営として成り立ちにくくなります
精神衛生上も悪いですしね
おすすめなのは「三本柱」です
チームとしての主軸が三人いれば安定感はぐんと増します
そこが二人でも良いのですが安定感は三人ですね
不足の事態が発生した時のリカバリーがしやすくなりますし、
安定した状況を作り続けることが重要なので
別に正社員じゃないとダメというのではなく、アルバイトでももちろんOKです
アルバイトの場合だと卒業シーズンがあるので年間の採用計画、教育までを循環できる仕組みの設計・運用も必要になりますが問題なくいけます
最初の流れを作るのが大変ですが、作ってしまいさえすればあとは淡々とブラッシュアップしていくのみ
店舗運営する中で「店長さえ解決すれば」と思うこともありますが安定感を考えると「三本柱」の体制が整っているかどうか
ここが大きな鍵になってきます
出来ない理由として多いのが、力量のバラつきが大きいケースです
例えば店長がエース級で業務をまるっと出来る、スタッフのリテラシーが低すぎるといったケース
「なかなかそうは言っても難しそうだなぁ」と感じた場合
チームとして調和を求めた時、
現場感でのハレーションが起こり易い場合はまずは業務の棚卸しから始め、
役割をスッキリさせる
運用ができるまで会社としてしっかりとサポートすることが重要です
あくまで丸投げにはならないように注意が必要ですね
どうしても人事のことは突発的な対応が多くなりがちですが、余裕がある時に中長期的な視点でブラッシュアップに取り組み、安定的な運営ができればと思います
以前、繁華街に4店舗一気に出店しました
確か3ヶ月か4ヶ月に一回のペースでだったと思います
もちろん良い条件の物件を確保することができたっていうのが大きいですが、
それよりもシナジー効果の狙いが大きくて
食材や人の移動ができるというのは経営的には非常に大きいです
なので物件が近すぎた場合は新たに業態を開発しないといけないのですがそこでも考えるのが自社の強みに合っているかどうかで判断します
焼肉をメインでやっていて展開していたのでCKも構えているし
そんな中、新たに魚業態をやるのはメリットが少ないですし
（好みは完全に魚なんですが笑 商売としては我慢）
新業態の開発は労力のいるところで、成功体験がないために出店してからブラッシュアップのオンパレード
とは言え、結果が出てくるとそんな苦労も飛んでいきますが
そんな感じで出店を広げていたのですが、どうしても人の移動には難しく感じていた時期がありました
「あそこの店長さんとは相性が、、、」
よくある事象ですね
なので会議で「ゴールデンゲート作戦」なるものを実行しました
相変わらずネーミングセンスは問われる問題ですが、まぁ呼びやすそうだし音が良いので笑
まずは責任者同士の意識改革から始めてもらわないと
価値観が店舗ごとによって差が生まれてしまうと、
経営の安定性を視野に入れて出店したのに単体解決思考だと勿体無さを感じてしまいますしね
「親の心子知らず」と嘆くよりも動いてみてからこそ分かるものがあると思います
上手く回り始めて、
プライベートで自店舗に食事している時に他店のスタッフがイキイキと働いてくれていると嬉しく感じます
何故か不意に思い返した話です笑
打ち合わせをしている中で「なぜシステムを開発したのですか？」と聞かれます
結構よく聞かれるのでまとめておこうと思います
そもそもシステムを開発した理由は恥ずかしながら会社を潰しかけた時の理由によります
素人から飲食店を始めて気合いで4店舗まで拡大した時
スタッフに任せる状況を作っており任せっきりにしていたらとんでもない赤字を叩き出して真っ暗になったことから始まります
今になったら任せると丸投げの違いのごとく、スタッフに丸投げになっていました
「言っても分からないだろうな」や「時間が解決するだろう」
そんな感じで、私自身会社以外での付き合いが多くなって経営に集中できていなかったのも要因です
崖っぷちになった状況になって始めて、現場に出て状況を把握することから始めました
中でもショックだったのは前日の米が炊飯器に残っている時ですね
「あっ、こんなもののレベルで任せていたのか」
それまでを振り返るとそもそも他責にしてたのですが、そんなこと言っても始まらないためにそこからは完全に自責に切り替えて
まずは自分が変わらないと行けないという理由で現場の課題をチェックして顧客満足度を上げるための施策を打ち続けました
それこそ朝から晩まで真剣にやり続け、半年ほど経ってようやく経営危機は脱しました
まずは生き残れるんだと分かった瞬間の安堵感は半端なかったですね
ずっと気を張り続けていましたから
そこからようやく安定性を求めるようになります
単純な安定ではなく現場で自走ができるようにも同時に考えて、さらには現場いじめになっては行けないため業務の効率化も重要だな
ざくっとまとめた感じですが、こんな背景で開発に着手しました
最初にスタートしたのが7年前で振り返るとだいぶブラッシュアップされていますね
今ではスタッフに任せることも出来ますし、最高月商も更新している店舗もあったりで
ただ潰しかけた時のトラウマは今でも鮮明に覚えています笑
正直このクオリティを作るのは現場を知っていないと出来ないと自信をもって言えます
もっというと今後もどんどんブラッシュアップしていきますし
今がようやくスタートラインに立てたように感じています
今後は評価だけではなく教育の深みを増していくための手助けや、もっと言えば経営の指標までお手伝いが出来ればと思っています
今はメイン領域はnewtonがメインとなっていますが経営管理のda vinciもどんどん着手しています
こちらはまだ社内での試運転の段階ですが期待していてください
あの時のトラウマがさらに活かされて笑
皆さんのお役立ちになれればと思っています
慌ただしい年末年始が無事に過ぎました
飲食店をやっている身としては年末年始はやはり気が引けませんね
「シフトは大丈夫か」
「売上の最大化は実現できているか」
この2点が大きく気になります
と言いつつ、体調を崩してずっとダウンしていたのですが笑
今年も全店舗的には順調に迎えてくれて何よりです
最高月商を更新した店舗もありホッとしています
システム販売をしだしてから私自身東京に来てはや2年
一旦田舎の愛媛に戻ることを決意しました
飲食店経営はスタッフのおかげで無事に回せているのですがもう一段階ギアを上げるためには近くにいた方が良いと感じたためです
値上げをするタイミングがズレたのと、出店も視野に入れていること
システムに関してはおかげさまで少しずつ任せられる体制が出来つつあるので一旦戻ろうと
こう言ったら東京の人には怒られますが、食べ物が合わないというのも大きいですね笑
それこそ田舎だとスーパーで買うレベルの刺身を欲し過ぎて
職権濫用であるのですが、自社の急速冷凍を使って輸送を何度か試しましたがどうもダメで笑
やはり食べ物は重要ですし、飲食店経営者としては無駄に高すぎるのも嫌だし
一旦我儘にさせてもらおうっと考えています笑
もちろんサポートはバッチリさせてもらうのでご安心ください
あくまで生活の拠点を変更するだけで内容自体には変化はないです
今年も飛躍の手助けができるようにサポートをできればと思います
よろしくお願いします
業務を回していく中で大体は改善が必要とされます
儲かって仕方がないよ！ってところに限って改善の回数が多いように感じます
ある程度ルーティン化にされておいて、様々な業務が突発的ではなく効率的に回る環境が整っているイメージ
ビジネスにおいてはいかに良い循環が出来るかが鍵ですね
課題は見えているけどもどこから手をつけて良いか分からないケースもあるかも知れません
そんな時は専門家に頼るというのも一つです
胡散臭さを感じるイメージがあるかも知れませんが、
重要なのはメリット・デメリットどちらが大きいかで判断するのが良いですね
自分なりに分析して判断したので良いと思います
あくまで一方的な面で判断するのではなく淡々とね
自社で回してみようと言った場合には、まずはいきなり施策を作るのではなく事実を基に分析するのが良いでしょう
例えば飲食店の場合だと
売上が悪い場合、原価率が高い場合、人件費が高い場合
色々と問題が発生した際にはいきなり対策・決め手を作るのではなくどこにボトルネックがあるのかを探ることが重要です
どうしてもマイナスを埋めたいという気持ちが働いてしまう場合は、短期間で解決したくなり手を打ちたくなるものです
とは言え、まずは急がば回れ
納得がいける形を見つけるのがベストです
闇雲に動いて結果が出たとして再現性がないとまた同じ轍を踏んでしまいますし
逆にリアルだからこそ見えることもあると思います
私自身、順風満帆ではなくピンチの時に学んだことの方が大きいように感じます
（精神衛生上は嫌なのでしたくないけどね笑）
あとは数値化した時に色々と見えてきますし、意外と多いのは
「えっこんなもんで良いの？」という発見が多かも知れません
実は問題を見えていなかっただけであって、直視＋吟味すると
「な〜んだ、実はこんなものだったのか」
結構多いですね
そしてそれを乗り越えたあとは実力に変わっているのでまたレベルアップしているので
一石二鳥になるケースがあると思います
やる前は億劫ですがオススメです
いきなり進めるのではなく、まずは業務の棚卸し
実地調査から入ると次に繋がりやすくなります
営業に関しての日々の振り返り
その共有に関しては非常に重要になっています
私自身は東京に居ながら、システム事業に注力しています
飲食店が回っているのはもちろんスタッフが優秀なのもあります
（そのまま新店まで出せるようになるのが次のフェーズと考えていますが笑）
重要なのが日々の報告をキャッチ出来ているかどうか
営業の振り返りを私自身は日々共有を行なっており、
「今この店舗はいい傾向にあるな」「このまま続けると2,3ヶ月後に最高月商を更新するだろうな」
「ちょっとまだ重要なところが掴めていないな」
といったことがキャッチアップできるようにしています
現在は人事評価Newtonをメインで展開していますが、
この辺りに関しては管理会計da vinciの持ち味が存分に活かせます
大体2,3ヶ月に1回程度、店舗を臨店するために帰っていますが
色んな方から「それって凄いですよね」と言われます
ちなみに最高月商を更新している店もありますし、会社としても私がいない間に最高利益を更新しました
あくまで重要に考えているのは日々の振り返りが正しく行われているかどうか
その指標がズレなく進められていると現場の方も結果を残せるための「武器」を磨くことができますし、会社としても新たな武器が作れることもあります
「あっそれって重要だよね」「よく気づいてくれたね」といった感じでどんどん正の循環に持っていけるのが狙いであります
大きく二点のポイントがあって（本当に大きく言うと）
一つはは数字が正しく把握できているか
経営である以上、この共通言語を外してしまうと話がそれてしまうので
かと言って、解像度の高い情報を求めようとした場合に現場の業務を増やすのは避けたいところです
ここはトレードオフではなく妥協はしたくないポイントです
（そもそもどの業者さんも自分勝手に作っているのが原因なんですが、ここに関してはめちゃくちゃ書きたいけども愚痴になるので一旦置いておきます笑）
もう一つは数字を作るための行動に直結しているかどうかの振り返り・提案が行えている
この状況を作るのが重要になります
いきなり提案までは思考の癖を磨いていかないといけないので大変に感じるのですが、
正しい視点で進められると3ヶ月くらいで結果が出ますよ
重要なのは日々成長のチャンスがありそこを共有できているかどうか
さらに付け加えるとするならば日々磨かれている実感があるか
私自身は毎朝4時に起床していますが（飲食店経営者としてそれって良いのかどうかは置いておいて笑）日課として日報を見ることから始めています
人事を尽くして天命を待つ
果報は寝て待て
意識しているわけではありませんが、飲食店経営に関して言えば今を当てはめるとそんな感じになっていますかね
昨日開発陣と打ち合わせをしていてda vinciの機能はオプション扱いでと言う話を進めました
まだ一般的に使えるまで時間はかかりそうですがちょっとずつ機能を追加できればと考えています
（気になる方は担当の営業に声をかけて頂ければと思います）
生産性を上げてスタッフに還元してさらに正のループで忙しいよ！
飲食店経営に関して、マイナスを埋めるよりプラスを作る方が楽しいのは当たり前で
携わる方には責任を持って進めていければと思います
経営をしている以上やり取りは頻繁に発生します
一見スタッフ同士でやり取りをしてくれていると自発的な感じで気持ちよく感じることも多いのですが
振り返ってみるとエラーの発生頻度ってそのやり取りが原因で発生していることは多々あります
当然エラーが発生した際に原因を探っていると
「〇〇さんにこう言われました」
「△△さんとのやり取りでそのように決めました」
大体管理職の知らないところで、「なぜそうなるのか」と言うのが多くの原因であります
そう言うことを未然に防ぐためにも、対処療法ではなく根本的な改革が必要となります
まずは個別でのやり取りを原則無しとしておくのが先決かも知れません
大体個別でのやり取りで決定した後のエラーが発生するとロクなことが起こらないので笑
かといってそうなるとやり取りがふんだんにあって重要な情報が埋もれてしまうのでは？
そう言う場合には、日常的なやり取りで発生している項目を列挙してそれぞれのグループを作成しておくと良いでしょう
例えば
設備点検
勤怠関連
発注
引き継ぎ業務
クレーム
といったように各グループを作成しておいてその適切なところでやり取りさえしていれば意思決定まで周りの方も共有できるので大きなエラーの発生が防げます
有料のビジネスツールを使えば全員が誰が既読がついてるかも分かるので返信も不要にした方がやり取りが少なくて簡潔になります
「了解しました」等の返信も人数が多くなると頻繁に発生しちゃうので
こちらに関しては好みが分かれますが、重要な情報だけに集約したい場合はおすすめです
理想としては自立・自走した組織体制で「安心して任せられる」が理想ですが
それを作る途上では、まずはコミュニケーションのやり方を見直す必要があるかも知れませんね
少し淡白に感じられるかも知れませんが、重要なのは目的に沿っていろんなアプローチがあるよと言うことです
久々のブログになります笑
振り返れば直近の更新が約3ヶ月前
その間スタッフを増員したり、インフラを整え直したりと社内のレベルアップに集中していました
我々はプロとして更に顧客に納得してもらいやすいように整理作業をどんどんブラッシュアップ
おかげさまで問い合わせも多く、改めて人の課題や給与設計の課題の重要性を感じております
チームの規模が大きくなってきたのもあり改めてブログにて代表である私の考えを伝えないとと思い、
書き記していければと思います
方向性を伝えるのは重要ですのでね
最近の評価制度設計に携わりながら思うこと
まず、やはり多くの課題としてあるのが「スタンス」の重要性
人の良し悪しに対して「スタンス」「スキル」「マネジメント」の3段階に分けて分析すると見えてきます
「スタンス」とは姿勢の部分で、
具体的にいうと挨拶ができるや時間を守ることができると言った当たり前の項目
ここに課題を抱えられている方が多く感じます
「スタンス」に関しては、癖のようなもので
それって若いうちに伸ばすのが得策です
あとは入社したての段階で（鉄は熱いうちに）
どうしても人によっては直りづらい部分があるので口酸っぱく言い続けるか、それとも淡々と評価にしていくのか
対策としては給与と結びつける「具体的に言えばそのスタンスだと査定に影響しちゃうよ」にするのが初手の対策になります
時間や挨拶は本当単純に変えられないと後々大きなエラーが発生しやすいので特に気をつけないとまずいですね
周りの影響もありますので
もう一つ取り入れた方が良いと思うのが共通言語を作っていくということ
具体的にいうと「報告ごとは一方ではなく三方での視点で」
というだけで大きく変わってきます
箱物ビジネスとして単純に考えると
「お客様」「現場」「お店（会社）」
の三つの視点で報告をもらえるようになるだけで話の質やコミュニケーションの質が向上されます
例えば飲食店の場合、
管理職の方（オーナーやSV、MG）が現場責任者（店長）から
「冷蔵庫の扉が壊れました！修理してください」
と報告があったとします
これは「現場」だけの目線です
管理職の方からしたら「えー、費用かかっちゃうけど仕方ないよね」とはなりますが
「この間、臨店で見に行ったとき外国映画ばりで扉閉めていたよな」
というのが引っ掛かるケースもあります笑
再発防止を促すのも重要なのでそこを指摘すると
「じゃあお客さんには傷んだもの提供して良いんですかー？」と極論的な話になってしまったり
「現場のスタッフがこれじゃあかわいそうですよ」とやたら変な方向に話が広がるケースにまでなってしまう可能性があります
極端な例ですけどね笑
まぁ現場の方はその場で物事を目の当たりとして見ているのでどうしても熱が入りやすくなってしまうのも分からなくもないのですが、感情論での議論を如何に避けてるのが重要ですね
今後の対策に対してお互い気持ちよく進められれてより安定的な経営に繋げられるのが目的であります
なので先ほどのケースであれば先に三方の視点にて報告をもらう癖をつけることで感情論のやり取りは防げ、再発防止も現場からの提案がしやすくなります
先に本社としてフォーマットを用意しておいてあげても良いですし今の時代ならコミュニケーションツールでのやり取りもあるのでテンプレートを用意でも良いですね
大衆焼肉A店：冷蔵庫の扉故障に関して
（お客様）
今回故障したのが調味料を保管のところなので直接的な問題はないが冷蔵庫の故障になりそうなので修理をお願いたいです
（現場）
忙しいときにはスタッフの扉の閉め方が乱暴に感じる時があるためそこは再発防止として注意をしていきます
（会社）
A社・B社に見積もりを取ったのですがB社の方が5,000円ほど安くアフターサービスもしてくるとのことなのでこちらに依頼したいです
ざくっとこんな感じで、内容の質は一旦おいておいて三つの視点をあらかじめ報告もらえるだけで全然2,3手目の動きが変わってきます
この場合だと会社としての備品に対する取り扱い注意の情報も溜まってきますしね
重要なのは最初の段階でエラーが発生しづらい仕組みづくりをすることです
あるクライアントからの相談
全然システムのことではなく単なる相談で全然そういうのは嫌いじゃないので
私が空いている日は全然OKですよ
（あくまで弊社のサービスを活用中の方でね）
コンサルをしてほしいと言われるのですが、性分に合っていないんですよね
値付けを考えるのが億劫なのと、それを仕事としてしまって縛られるほうが嫌なので
土日の午前中なら繋がりやすいので遠慮なく言ってください
と言いつつも、
あまりにも土日が埋まってきたならそれはサービスとして提供させてもらいますね笑
まぁ今は問題なしなので
話としては事業としてどうです？的な感じの話でした
複数店舗をやっているのですが、財務状況の話からもっと収益性を上げたい等
それらに対しての今のやるべきことを聞いてみて
これはよくあるケースなのですが土地柄としてスタッフが集めにくい
その中で複数店舗をやっている意味等
まぁ本当に雑談ですが、人に話すだけで楽になることもありますし
その中で、まずは人が集まる仕組みを作ることが先決であると感じました
ホームページや求人広告はもちろん、待遇の改善
まずは良い人材が来るかどうか、それを適正に判断できる状況作りが必要であるということ
どうしても目先のシフト、短期的な判断で採用をしてしまうことが多々あると思うのですが冷静に振り返ってそれは本当に欲しい人材なのかどうか
性格（というか実際にはスタンス）が自社に合うかどうかは非常に重要ですよ
野球でいうところの3回を投げ抜くより、9回まであるということを意識して判断できるかが重要です
誰をバスに乗せるか
これは非常に重要なことです
そんなの選べねーよいうのではなく、そこの改善が一丁目一番地です
「売れない曜日を売る」のではなく「売れている曜日をもっと売る」
これは大原則でありますが、人もそうだということです
その判断材料はあくまで姿勢ですが
「成長しやすい人を伸ばす」これがセオリーです
「成長する気がない人を伸ばす」とするのは労力がかかり過ぎます
もちろん全員が全員ってわけではなくあくまで確率の話です
10人いれば1人くらいは、その中でも育つ人がいますがそこに労力を割くのは大変な作業になります
見た目や雰囲気、技術的な部分ではなくあくまで重要なのは姿勢
そこを面接時に見極めて迎え入れるかどうかの判定を正しくする
弊社自体がガラッと変わった出来事があります
4店舗だった頃、なかなか人が集まりづらい状況でした
その当時は悶々と毎回悩んでいる自分が嫌だったので思い切って、待遇や求人を変えました
「これは給与上げ過ぎたかな？」と不安があったのですが
それよりも毎回悩んでいる自分が嫌だったし物は試してみようということで
募集が1店舗で月に50件来ましたよ
それまでは10件くらいだっと思うのですが
その当時の店長が面接でパンクしていましたが嬉しい悲鳴でしたね笑
良い人材が集まり始めると次は教育のステージですね
これらを元にシステムが出来上がりましたが、まずは一丁目一番地を整えられると強くなりますよ
評価制度のオンボーディング
設計の段階ですね
オンボーディングでの設計時に重要にしていることが「練習のための練習にしない」ということです
評価制度というのは作るのがゴールではなく、
あくまで運用がスムーズに回り始め、課題の解決になるかが重要です
設計をする際には目から鱗のオンパレードだと自信を持って言えます
「あっ確かにこのやり方なら問題が解決するな」というのが見えてくると思います
役職設計、給与制度、それらを求めるウェイト
給与制度の骨子に対しても重要なことはたくさんあります
さらに生産性へと直結するためにもオペレーションごとの細かな作り方
色々とオンボーディングをしていく上で学べることは多いですし
それは会社の財産になると言えます
さらには弊社としてはプロとして細かな注意点や今まであった良いこと・悪いことを出し惜しみなく共有もします
会社さんごとに特性があるので、その特性を活かしつつさらに伸ばせる方法
仕組みとして納得性が高く公平なものを作るために、最低限解決しておきたいところなど
これらは設計の概念において非常に重要な情報の共有です
但し、気を付けておかないと行けないのがあくまで重要なのは本番にて活用ができるかということです
本番とは、スタッフさんが納得性が高く動きのレベルの水準が上がっているか
ここからは目を背けることは我々としてはできない部分であります
設計の際にはいかに「生データを集められるか」ここが肝になってきます
あくまで練習のための練習にならないように
新しいメニューを作ってみての試食が重要なように
それらの試行回数が多いと良いものが出来上がりやすくなります
もちろん、本番で回り始めてから修正も重要なのですが、
あくまで作る際には基準を2段階くらい上げておきたいってことです
練習ではなく本番として作って、それでようやくの水準ができる
そんな認識で携わらせて頂いています
まぁこれに関しては特段何かあったわけではなく社内での共有のウェイトが大きな話です笑
当社へのお問い合わせは
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