あるクライアントからの相談
全然システムのことではなく単なる相談で全然そういうのは嫌いじゃないので
私が空いている日は全然OKですよ
（あくまで弊社のサービスを活用中の方でね）
コンサルをしてほしいと言われるのですが、性分に合っていないんですよね
値付けを考えるのが億劫なのと、それを仕事としてしまって縛られるほうが嫌なので
土日の午前中なら繋がりやすいので遠慮なく言ってください
と言いつつも、
あまりにも土日が埋まってきたならそれはサービスとして提供させてもらいますね笑
まぁ今は問題なしなので
話としては事業としてどうです？的な感じの話でした
複数店舗をやっているのですが、財務状況の話からもっと収益性を上げたい等
それらに対しての今のやるべきことを聞いてみて
これはよくあるケースなのですが土地柄としてスタッフが集めにくい
その中で複数店舗をやっている意味等
まぁ本当に雑談ですが、人に話すだけで楽になることもありますし
その中で、まずは人が集まる仕組みを作ることが先決であると感じました
ホームページや求人広告はもちろん、待遇の改善
まずは良い人材が来るかどうか、それを適正に判断できる状況作りが必要であるということ
どうしても目先のシフト、短期的な判断で採用をしてしまうことが多々あると思うのですが冷静に振り返ってそれは本当に欲しい人材なのかどうか
性格（というか実際にはスタンス）が自社に合うかどうかは非常に重要ですよ
野球でいうところの3回を投げ抜くより、9回まであるということを意識して判断できるかが重要です
誰をバスに乗せるか
これは非常に重要なことです
そんなの選べねーよいうのではなく、そこの改善が一丁目一番地です
「売れない曜日を売る」のではなく「売れている曜日をもっと売る」
これは大原則でありますが、人もそうだということです
その判断材料はあくまで姿勢ですが
「成長しやすい人を伸ばす」これがセオリーです
「成長する気がない人を伸ばす」とするのは労力がかかり過ぎます
もちろん全員が全員ってわけではなくあくまで確率の話です
10人いれば1人くらいは、その中でも育つ人がいますがそこに労力を割くのは大変な作業になります
見た目や雰囲気、技術的な部分ではなくあくまで重要なのは姿勢
そこを面接時に見極めて迎え入れるかどうかの判定を正しくする
弊社自体がガラッと変わった出来事があります
4店舗だった頃、なかなか人が集まりづらい状況でした
その当時は悶々と毎回悩んでいる自分が嫌だったので思い切って、待遇や求人を変えました
「これは給与上げ過ぎたかな？」と不安があったのですが
それよりも毎回悩んでいる自分が嫌だったし物は試してみようということで
募集が1店舗で月に50件来ましたよ
それまでは10件くらいだっと思うのですが
その当時の店長が面接でパンクしていましたが嬉しい悲鳴でしたね笑
良い人材が集まり始めると次は教育のステージですね
これらを元にシステムが出来上がりましたが、まずは一丁目一番地を整えられると強くなりますよ
評価制度のオンボーディング
設計の段階ですね
オンボーディングでの設計時に重要にしていることが「練習のための練習にしない」ということです
評価制度というのは作るのがゴールではなく、
あくまで運用がスムーズに回り始め、課題の解決になるかが重要です
設計をする際には目から鱗のオンパレードだと自信を持って言えます
「あっ確かにこのやり方なら問題が解決するな」というのが見えてくると思います
役職設計、給与制度、それらを求めるウェイト
給与制度の骨子に対しても重要なことはたくさんあります
さらに生産性へと直結するためにもオペレーションごとの細かな作り方
色々とオンボーディングをしていく上で学べることは多いですし
それは会社の財産になると言えます
さらには弊社としてはプロとして細かな注意点や今まであった良いこと・悪いことを出し惜しみなく共有もします
会社さんごとに特性があるので、その特性を活かしつつさらに伸ばせる方法
仕組みとして納得性が高く公平なものを作るために、最低限解決しておきたいところなど
これらは設計の概念において非常に重要な情報の共有です
但し、気を付けておかないと行けないのがあくまで重要なのは本番にて活用ができるかということです
本番とは、スタッフさんが納得性が高く動きのレベルの水準が上がっているか
ここからは目を背けることは我々としてはできない部分であります
設計の際にはいかに「生データを集められるか」ここが肝になってきます
あくまで練習のための練習にならないように
新しいメニューを作ってみての試食が重要なように
それらの試行回数が多いと良いものが出来上がりやすくなります
もちろん、本番で回り始めてから修正も重要なのですが、
あくまで作る際には基準を2段階くらい上げておきたいってことです
練習ではなく本番として作って、それでようやくの水準ができる
そんな認識で携わらせて頂いています
まぁこれに関しては特段何かあったわけではなく社内での共有のウェイトが大きな話です笑
仕事をしている上で重要なのがカテゴリーです
飲食の事例で言うと、いかに各カテゴリーごとに注文をされるのかが重要になってきます
例えば1〜9までの各カテゴリーがあり、その下に商品群があるといった感じで
それらを基に分析をすると経営の判断がしやすくなります
例として焼肉業態をあげると
1には野菜
2には生もの
3にはタン
4にはハラミ
5には赤身
6にはホルモン
7にスープ
8に米・〆
9にデザート
これら9カテゴリーの下に商品群があるといったイメージです
（※なぜ3と4をあえて分けているかは考察してください笑）
まずはカテゴリーの定義を決めて、商品を当てはめること
改善の一丁目一番地として非常に重要になってきます
ここを理解していない専門家がやってしまうと後々の手間が増えてしまいます
カテゴリーにて分析を行うことは非常に重要なものが見えてきます
1〜9まで満遍なく頼んでもらうのを仮に良い注文方法だと定義した場合、
どのカテゴリーをもっと伸ばすのかが判断しやすくなります
セオリーとしては
・売れている商品をもっと売る、の方が結果が出やすいです
・売れていない商品力のUP
こちらも重要ですが、まずは分析を行える体制があること
もちろん全て頑張らないといけないのは分かりますが、あえて減らすことも重要です
「8の〆まで食べてもらうことにお客さんの満足度が測れるんじゃない？一旦試しみないか」
といったような会話
こちらが非常に重要になってきます
どれくらい重要かと言いますと、チームとしての会話がカチッとはまってきます
先ほどの例でいえばカテゴリーは1〜9と9種類あります
その下に商品が10ずつあれば、総数としては90あります
シンプルな会話をしつつ生産性を向上させるためには90種類の会話をするよりも9種類の会話をする方が断然結果が出やすいです
スタッフも迷いがなくなりますしね
よくあるケースとして、
「このスタッフめっちゃ頑張っているのに結果が出ないなぁ」
「仕事を任せたのに返ってきたのが違う」
といった場合は90の方を頑張っているケースが多いです
大所高所が見えていないというかすり合わせが行えていないケースに陥っているってことですね
このカテゴリーの重要性は色んなところで役立ちますよ
商品分析だけではなく、教育指標のマニュアル
仕事の振り方・任せ方
様々なメリットがあります
せっかく時間を費やしてもらうなら、結果を求めてしまいますよね
その場合はカテゴリーで判断をすることで生産性が上がりますよ
「トップのやることは計画作成と環境整備」
私が良く愛読している、一倉定という方の言葉です
厳密に言えばトップではなく経営者になるのですが、これは店舗を任せている店長にも当てはまります
重要なのは計画を作ること
それに対して、適正かどうかを判断し社長または上司が承認をすること
先日の店長会議にて
弊社では月一回会議を行なっており、その時には
前月の振り返り・当月の進捗・来月の計画
の流れで進めております
このサイクルで回すことにより大幅なズレが発生せず、安心して任せられる体制ができています
現場としても経営としても納得できる仕組みが構築できており順調に推移しております
私自身も今年の初めにシステム事業を分社化したことにより計画を作成しておりました
そうなるとたくさん見えてきたことがあり現在対策中です
人員を増やさないといけないと思い募集が来るのかな？と、心配していたのとは裏腹に
逆に応募が多すぎて追われていました
それと同時に新入社員の受入体制の構築の再整備、ブラッシュアップもどんどんと進めており
今てんやわんやです笑
でも、この一度作って再度修正している時の時間ってなんか心地良いんですよね
環境が整備されていっているなって実感も感じれますし
ついつい人に求めがちになっちゃうのですが、そこはやはり環境の再整備と切り替えて（気持ちの整理に多少時間はかかりますが笑）やり始めている時って成長の実感を感じれるのは大きいですね
と、まぁ久々のブログになったので相変わらず拙い文章ではありますがまたコツコツとやっていこうと思います
社員やアルバイトに仕事を依頼していたのに、うまく回っていなことってありますよね
「実は、突発的な〇〇があって」
「実は、あの時の説明のやり方がいまいち分かっていなくて」
振った側からすると
「えっ？納得してたじゃん、何言ってんの？」
と、言った双方のフラストレーションが溜まってしまうコミュニケーションは避けておきたいですね
その際にうまく行く方法として、承認制を用いれることが重要です
大前提として、会議で決まったことは絶対である
もし納得いっていないのであれば、その場で確認をしないと行けないと
「実は、、、」はNGにしましょう
これを許してしまうと後出しが済まされたままになってしまうのでとても気をつけておかないと行けません
それと、「ことが起こってから注意」するのではなく
「ことが起こる前」に通達をしておく必要があります
これは現場に求める部分ではありますが、経営層もそうしておく必要があります
給与制度の作成に関してそのことを話させてもらいます
設計されている方達にはお伝えをしております
ルールを先に作成しておいて、会社としての決意表明をしておくと現場層の納得度も良いですよと
それと、何より経営層も作っておいて損はないのです
むしろ
「これを作っておいてスッキリした」
「迷いがなくなりました」
や現場を統括している立場の方や経理の方も
「これでスタッフの子に聞かれても安心して答えられるようになりますね」
と言った声をいただいております
今がなぜその給料なのか？はなかなか社長や上司には聞けず、聞きやすい人に情報が行ってしまうのですがその時に違った答えや曖昧なままだと信頼関係にもつながりますしね
むしろ言われて慌てて「実は、、、」というのはこちらとしては避けておきたいですしね
作る前はとても面倒くさいのですが作ってしまえばホント良いものですよ
なので給与制度は大掃除みたいなものでやってしまえば気持ちが良いものなんですよね
タイトルにある通り「5人の平均値が自分の実力」と言われています
5人の条件とは自分にとって関わりの深い人っていうことです
社会人や学生の状況によって変わってきますが、友達や同僚がほとんどだと思います
その思い浮かぶ5人の平均値が自分の実力です
2通りの考え方があって
・自分自身のこと
・チーム運営のこと
この2軸で考えることができます
一般的な方は自分自身のことだけでは良いと思いますが、
経営層・店長等の責任がある立場の方はチーム運営の視点でも
フィルターとしてあった方が良いですね
チーム運営のことで言えば「スタンス」が特に重要ですが、社内文化の形成がこれらに当てはまります
よく説明の場ではチーム作りは、稲作と一緒だと伝えています
稲作で言えば、
土を耕し、種を植え、水やり草抜きをし、収穫といったサイクル
これをチーム作りに置き換えると、
土＝＞ルールや仕組み
種＝＞人
水やり・草抜き＝＞注意や誉める（教育）
収穫＝＞文字通り生産性UP
このサイクルでやるのが非常に重要で種＝人に求めすぎても限界がありますし、そもそも土を作り直す必要があるかも知れません
例えば、新しいスタッフが入った時に
・遅刻が頻発している店舗
・清掃が疎かになっている店舗
こういうのがスルーされている状況だったら自ずと癖がつきやすくなるのと一緒で
平均値を上げる仕組みを作ってから人に求めると生産性が上がりやすくなります
人の行動を評価するときに単なるオペレーションだけを評価すると行き詰まってしまいます
「この人は仕事はできるけど、チームとしてはうまく機能していない」
「ある程度までは任せられるけど、深いところは難しいんだよなぁ」
よくある例として、こんな壁にぶち当たってしまいます
行動の評価とは、もっと因数分解をして判断をすることが非常に重要となります
①スタンス
②スキル
③マネジメント
チームとしての信頼関係を構築する際にはこの指標があると非常に便利です
さらに優先順位としては、
①＞②＞③ですね
ちなみにですが、生産性（売上up・支出down）に関しては逆の順になります
③＞②＞①
その為に会社独自で作成している評価制度は、重要なところが届きづらい制度になってしまいます
それでも回らなくはないのですが、チーム形成に関しては短距離走ではなく長距離なので生産性も加味しつつ、チームの透明度を上げると行ったことが大切です
もっというと覚える順番も①＞②＞③の順番ですね
スタンスは癖がついちゃうと変えるのはなかなか難しいですよ
具体的なことと言えば、
・挨拶ができる
・掃除ができる
・時間を守る
こう言った当たり前の基準なのですが、ここの部分を後回ししちゃうとその後のチーム形成に関して正直ものがバカを見る状況のリスクが生まれやすくなります
個人として働く場合なら問題ないのですが
（それでもクリエイティブな部分では突っかかりますが）
チームとしての場合だと淡々と評価して判断するのが一手目としては必要です
事業を行っている上では、人に頼ることってたくさんあります
そもそもの目的を振り返ると「事業を成長させるため」というのが目的であるはずなのに、
どうしたものか途中振り返ってみると
「ん？この人って誰の味方なの？」
と思うようなことってあると思います
よくある例で言うと、外部顧問の税理士、社労士
創業当初、ビジョナリーカンパニー2という本を読んで衝撃を受けました
（詳しくはググって）
一般的に成長している企業、それを遥かに凌ぐ飛躍している企業との違いが書いてあり、その中で
「会社のバスに誰を乗せるか、また誰を下ろすかを決めて実行する」
創業当初なんかは特に余裕なんてなく、限られた人材・資金の中では
「理想はそうだよなーでも実際には難しいんだろうなぁ」と思いつつ
ただ自分の中で何かが見えた気がしました
それがボディーブローのように効いてきて
私の事例で言うと過去の税理士がまさにそうでした
焼肉という商売柄「原価は高くても仕方ない」
最初は「この人分かっている」と思うのですが、
経営を改善したいとなった時に相変わらずそればかり言われて
そもそも私としては
「給料を増やすための原資を増やして勝ちパターンを作りたい」
「人に困らない体制作りにはまずは給料を上げてあげないと」
それを手がけるには40%を超えている原価率をどうにかしたいという思いがあったのですが、
毎度そのアドバイスはなくこちらが提案しても跳ね返されることが多くなり
だんだん「これって誰の味方なの？」と思うようになってきました
それでも5年くらいは付き合っていたのですがね笑
（なかなか変えづらいものって分かりますよ）
飲みとかもよく行っていたので気心が知れた仲だとは思うのですが、
ベクトルが違うというのをずっと抱えている感じでしたね
その道のコンサルを招くようになり、財務のコンサルも入れて
本当の専門家からアドバイスをもらってまたまた衝撃が走りました
目から鱗のオンパレードで、
「なんでもっと早くやっていなかったんだろう！」と思いましたよ
特に難しいことなんかは一つもなく、ただ単に正しいやり方を教わる
独学でやりがちでそれでも良いとは思いますが、部下がいる以上は結果が出やすい
もっと言うと結果にこだわれる体制作りも重要だと勉強しました
振り返ると「出来ない理由」ばかり言われていて
専門家の人たちは「どうすれば出来るか」のアドバイスを頂ける
これがチームの成長につながりました
言い方は悪いですがノイズが減り、
本来集中できるポイントに特化出来ることが可能となりました
原価率も10%は削減出来ましたし、スタッフの良い循環も出来ましたし
それらが蓄積されて今があります
税理士は変え、新しい税理士の方は柔軟かつアドバイスも頂けて
良いチームの共通は誰の味方ってキーワードが重要かも知れませんね
仕事には「丸投げ」ではなく「任せる」という事が必要になります
これにもきちんと仕組みを構築しておかなければなりません
仕組みを理解せずに正しく振れていないと、
・仕事を振ってみた後に返ってきた答えが違う
・思った以上に時間がかかりすぎている
と言ったエラーの発生が多くなってしまいます
「これぐらい分かってよ」
「細かく説明しなくても考えてくれれば分かる事なのに」
「なんで手が止まった時に聞いてくれないの」
これらが経営者や上司としての立場の方が思う事ですが、
価値観のギャップに感情的なものは一切省きこれからの時代は、合わせていかねばなりません
特に、ますますギャップは広がっていくと思いますよ
業者さんに関しても然りで、例えば非常にまずい例の場合、
新規出店時の設備は間違えられてしまうと大変なことになってしまいます
あくまで専門家なので、素人のような失敗はないにしろ
・厨房内の冷蔵庫や作業場の配置が悪く導線が悪い
・吸気と換気のバランスが悪い
的な微妙な部分などが挙げられます
本来はこちらも気づくべきなのですが、
業者さんの質によってはそれ以前の指摘が多すぎてその辺りまで辿り着けないケースも然り
もちろん対応はしてくれるのですが、ひどいところだとそれすら追加料金が発生の恐れも
本音としては
「えっ、プロでしょ？設計の段階で気づかなかった？」
「作業取り掛かる前に指摘や指示が欲しかったんですけど」
と言うのがあります
なので任せ方としては
・人を変える＝プロに任せる（スタッフ・業者さんを変える）
・任せ方を変える
この2パターンですね
もちろんそれぞれにメリット・デメリットがあり
前者だと費用、後者だと時間が大きく掛かる要因です
あとは余力との話になりますが大体は後者のパターンになってくると思います
なので任せ方自体を変えないといけないですね
具体的に
・任せる前に青写真をアウトプット（動画＞写真・イラスト＞文字）
・作業前に説明・すり合わせ
・期限の確認（アナウンス方法）
出店のようなイベントならモチベーションが上がってなんとか我慢ができるのですが
（それもある一定店舗数までは）
普段の指示については省きたくもなりますね
なので普段のルーティン業務は、
タスクを棚卸ししておくとズレが起こりにくくなり双方が納得しやすい環境が作れます
そこに目を背けて蔑ろにしておくとバケツの穴が空いてる状況になってしまいます
そこは経営者や責任者がしないといけない仕事です
ただその上流の作業って非常にデリケートで
どこから手をつけて良いのか分からないのが本音でもありますね
業務チェックレベルならともかく
（と言ってもそこにもエッセンスが膨大に詰まっています）
我々としては設計に自信をもってやっております
「仕組みを作る」と言うことは
「社内文化を変える」と言うことでもあり
大変な責務であります
外部と言った気持ちではなく、
プロとして上流の部分の伴走しっかりとさせてもらいますよ
もっと言うと親戚の甥や姪としての意気込みで取り掛かっているのでその辺りは違いますよ
ありがたいことに商談の回数が増えており、最近は同席もさせていただいております
みなさん後者（任せ方を変える）に対して取り掛かろうとする意欲がもの凄く伝わりますね
自画自賛ですがシステムとしてもなかなかではなく、かな〜り良いです
先日は私含め営業チームが、日中トイレに行く時間もないほどでした笑
多分どこかで大バズりするのですが、
本音ではまだこの熟成期間のような今を楽しみたいです
私自身、飲食店経営者として10年以上やっておりますが、
就寝時間は21:00です笑
起きるのは4:00ですが
毎回この話をするたびに驚かれたり、
もしくは「この人、人生に楽しみあるの？」的なイメージで見られたり笑
外に視察がてら出かける時や臨店の時は、
もちろん夜中までありますが基本的に朝方人間で
それが性分に合っているんですよね
日課としては朝日報を見てから１日が始まるといった感じです
何か気になることがあれば返信をしてといった感じ
昔は週に2回ほどやっていたのですが、それらもどんどん減らして今はこの形です
最近はその返信業務も任せられるようになってきたのでどんどんシステムに注力が出来ています
基本的に店舗のミーティングも月に1回のみだし
それも基本はオンラインでやっており、臨店にする機会も減ってきています
よく
「社内での人間関係が希薄にならないですか？」
「それでどうやって店を回しているんですか？」
「問題って起きないんですか？」
と言ったことを聞かれるのですが、絶好調ですよ笑
去年から私自身が東京に来ており、
離れている体制がメインではありますが
過去最高売上・利益を更新していますし
もちろんスタッフには感謝しております
稲作の考えを仕組みづくりに取り入れています
まずは土作り、次に種を植え、水やり草抜きをし、収穫
このサイクルです
①ルールや仕組みと言った良い土壌があるか
②人という種
③良いよと誉めたり、ダメなところは正しく注意して
④収穫をしましょうよ
教育のサイクルの落とし込むとこういうことです
あくまで種（人）にばかり求めすぎず、まずは土壌作りが重要ってことです
つまりルールや仕組みが重要ってことです
その点にかけては長けている自信があります
なんせ朝から何年も取り掛かっていますから笑
かと言って丸投げにしすぎても良くなく、あくまで
・承認を事前にしている
・スタッフには「共有」をし、「納得」してもらい「行動」してもらう
・指示は口頭ではなく、文字やイメージを共有
・議事録をつけ、必ず振り返りから行う
といった具体定なエッセンス（飲食っぽくいうと秘伝のタレ）があるのですが笑
それぞれボリュームが多いテーマなのでまた書き記します
全然違う話ですが、
GW中業者さんとニュートンのホームページリニューアルの打ち合わせを
毎日朝・夕みっちりやってアップデートしましたがこれは良い！
改めて自社のサービスをマジマジと見たのですが、これ凄いですね笑
それも近々アップされます（本当は本日予定）
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
