人の行動を評価するときに単なるオペレーションだけを評価すると行き詰まってしまいます
「この人は仕事はできるけど、チームとしてはうまく機能していない」
「ある程度までは任せられるけど、深いところは難しいんだよなぁ」
よくある例として、こんな壁にぶち当たってしまいます
行動の評価とは、もっと因数分解をして判断をすることが非常に重要となります
①スタンス
②スキル
③マネジメント
チームとしての信頼関係を構築する際にはこの指標があると非常に便利です
さらに優先順位としては、
①＞②＞③ですね
ちなみにですが、生産性（売上up・支出down）に関しては逆の順になります
③＞②＞①
その為に会社独自で作成している評価制度は、重要なところが届きづらい制度になってしまいます
それでも回らなくはないのですが、チーム形成に関しては短距離走ではなく長距離なので生産性も加味しつつ、チームの透明度を上げると行ったことが大切です
もっというと覚える順番も①＞②＞③の順番ですね
スタンスは癖がついちゃうと変えるのはなかなか難しいですよ
具体的なことと言えば、
・挨拶ができる
・掃除ができる
・時間を守る
こう言った当たり前の基準なのですが、ここの部分を後回ししちゃうとその後のチーム形成に関して正直ものがバカを見る状況のリスクが生まれやすくなります
個人として働く場合なら問題ないのですが
（それでもクリエイティブな部分では突っかかりますが）
チームとしての場合だと淡々と評価して判断するのが一手目としては必要です
事業を行っている上では、人に頼ることってたくさんあります
そもそもの目的を振り返ると「事業を成長させるため」というのが目的であるはずなのに、
どうしたものか途中振り返ってみると
「ん？この人って誰の味方なの？」
と思うようなことってあると思います
よくある例で言うと、外部顧問の税理士、社労士
創業当初、ビジョナリーカンパニー2という本を読んで衝撃を受けました
（詳しくはググって）
一般的に成長している企業、それを遥かに凌ぐ飛躍している企業との違いが書いてあり、その中で
「会社のバスに誰を乗せるか、また誰を下ろすかを決めて実行する」
創業当初なんかは特に余裕なんてなく、限られた人材・資金の中では
「理想はそうだよなーでも実際には難しいんだろうなぁ」と思いつつ
ただ自分の中で何かが見えた気がしました
それがボディーブローのように効いてきて
私の事例で言うと過去の税理士がまさにそうでした
焼肉という商売柄「原価は高くても仕方ない」
最初は「この人分かっている」と思うのですが、
経営を改善したいとなった時に相変わらずそればかり言われて
そもそも私としては
「給料を増やすための原資を増やして勝ちパターンを作りたい」
「人に困らない体制作りにはまずは給料を上げてあげないと」
それを手がけるには40%を超えている原価率をどうにかしたいという思いがあったのですが、
毎度そのアドバイスはなくこちらが提案しても跳ね返されることが多くなり
だんだん「これって誰の味方なの？」と思うようになってきました
それでも5年くらいは付き合っていたのですがね笑
（なかなか変えづらいものって分かりますよ）
飲みとかもよく行っていたので気心が知れた仲だとは思うのですが、
ベクトルが違うというのをずっと抱えている感じでしたね
その道のコンサルを招くようになり、財務のコンサルも入れて
本当の専門家からアドバイスをもらってまたまた衝撃が走りました
目から鱗のオンパレードで、
「なんでもっと早くやっていなかったんだろう！」と思いましたよ
特に難しいことなんかは一つもなく、ただ単に正しいやり方を教わる
独学でやりがちでそれでも良いとは思いますが、部下がいる以上は結果が出やすい
もっと言うと結果にこだわれる体制作りも重要だと勉強しました
振り返ると「出来ない理由」ばかり言われていて
専門家の人たちは「どうすれば出来るか」のアドバイスを頂ける
これがチームの成長につながりました
言い方は悪いですがノイズが減り、
本来集中できるポイントに特化出来ることが可能となりました
原価率も10%は削減出来ましたし、スタッフの良い循環も出来ましたし
それらが蓄積されて今があります
税理士は変え、新しい税理士の方は柔軟かつアドバイスも頂けて
良いチームの共通は誰の味方ってキーワードが重要かも知れませんね
仕事には「丸投げ」ではなく「任せる」という事が必要になります
これにもきちんと仕組みを構築しておかなければなりません
仕組みを理解せずに正しく振れていないと、
・仕事を振ってみた後に返ってきた答えが違う
・思った以上に時間がかかりすぎている
と言ったエラーの発生が多くなってしまいます
「これぐらい分かってよ」
「細かく説明しなくても考えてくれれば分かる事なのに」
「なんで手が止まった時に聞いてくれないの」
これらが経営者や上司としての立場の方が思う事ですが、
価値観のギャップに感情的なものは一切省きこれからの時代は、合わせていかねばなりません
特に、ますますギャップは広がっていくと思いますよ
業者さんに関しても然りで、例えば非常にまずい例の場合、
新規出店時の設備は間違えられてしまうと大変なことになってしまいます
あくまで専門家なので、素人のような失敗はないにしろ
・厨房内の冷蔵庫や作業場の配置が悪く導線が悪い
・吸気と換気のバランスが悪い
的な微妙な部分などが挙げられます
本来はこちらも気づくべきなのですが、
業者さんの質によってはそれ以前の指摘が多すぎてその辺りまで辿り着けないケースも然り
もちろん対応はしてくれるのですが、ひどいところだとそれすら追加料金が発生の恐れも
本音としては
「えっ、プロでしょ？設計の段階で気づかなかった？」
「作業取り掛かる前に指摘や指示が欲しかったんですけど」
と言うのがあります
なので任せ方としては
・人を変える＝プロに任せる（スタッフ・業者さんを変える）
・任せ方を変える
この2パターンですね
もちろんそれぞれにメリット・デメリットがあり
前者だと費用、後者だと時間が大きく掛かる要因です
あとは余力との話になりますが大体は後者のパターンになってくると思います
なので任せ方自体を変えないといけないですね
具体的に
・任せる前に青写真をアウトプット（動画＞写真・イラスト＞文字）
・作業前に説明・すり合わせ
・期限の確認（アナウンス方法）
出店のようなイベントならモチベーションが上がってなんとか我慢ができるのですが
（それもある一定店舗数までは）
普段の指示については省きたくもなりますね
なので普段のルーティン業務は、
タスクを棚卸ししておくとズレが起こりにくくなり双方が納得しやすい環境が作れます
そこに目を背けて蔑ろにしておくとバケツの穴が空いてる状況になってしまいます
そこは経営者や責任者がしないといけない仕事です
ただその上流の作業って非常にデリケートで
どこから手をつけて良いのか分からないのが本音でもありますね
業務チェックレベルならともかく
（と言ってもそこにもエッセンスが膨大に詰まっています）
我々としては設計に自信をもってやっております
「仕組みを作る」と言うことは
「社内文化を変える」と言うことでもあり
大変な責務であります
外部と言った気持ちではなく、
プロとして上流の部分の伴走しっかりとさせてもらいますよ
もっと言うと親戚の甥や姪としての意気込みで取り掛かっているのでその辺りは違いますよ
ありがたいことに商談の回数が増えており、最近は同席もさせていただいております
みなさん後者（任せ方を変える）に対して取り掛かろうとする意欲がもの凄く伝わりますね
自画自賛ですがシステムとしてもなかなかではなく、かな〜り良いです
先日は私含め営業チームが、日中トイレに行く時間もないほどでした笑
多分どこかで大バズりするのですが、
本音ではまだこの熟成期間のような今を楽しみたいです
私自身、飲食店経営者として10年以上やっておりますが、
就寝時間は21:00です笑
起きるのは4:00ですが
毎回この話をするたびに驚かれたり、
もしくは「この人、人生に楽しみあるの？」的なイメージで見られたり笑
外に視察がてら出かける時や臨店の時は、
もちろん夜中までありますが基本的に朝方人間で
それが性分に合っているんですよね
日課としては朝日報を見てから１日が始まるといった感じです
何か気になることがあれば返信をしてといった感じ
昔は週に2回ほどやっていたのですが、それらもどんどん減らして今はこの形です
最近はその返信業務も任せられるようになってきたのでどんどんシステムに注力が出来ています
基本的に店舗のミーティングも月に1回のみだし
それも基本はオンラインでやっており、臨店にする機会も減ってきています
よく
「社内での人間関係が希薄にならないですか？」
「それでどうやって店を回しているんですか？」
「問題って起きないんですか？」
と言ったことを聞かれるのですが、絶好調ですよ笑
去年から私自身が東京に来ており、
離れている体制がメインではありますが
過去最高売上・利益を更新していますし
もちろんスタッフには感謝しております
稲作の考えを仕組みづくりに取り入れています
まずは土作り、次に種を植え、水やり草抜きをし、収穫
このサイクルです
①ルールや仕組みと言った良い土壌があるか
②人という種
③良いよと誉めたり、ダメなところは正しく注意して
④収穫をしましょうよ
教育のサイクルの落とし込むとこういうことです
あくまで種（人）にばかり求めすぎず、まずは土壌作りが重要ってことです
つまりルールや仕組みが重要ってことです
その点にかけては長けている自信があります
なんせ朝から何年も取り掛かっていますから笑
かと言って丸投げにしすぎても良くなく、あくまで
・承認を事前にしている
・スタッフには「共有」をし、「納得」してもらい「行動」してもらう
・指示は口頭ではなく、文字やイメージを共有
・議事録をつけ、必ず振り返りから行う
といった具体定なエッセンス（飲食っぽくいうと秘伝のタレ）があるのですが笑
それぞれボリュームが多いテーマなのでまた書き記します
全然違う話ですが、
GW中業者さんとニュートンのホームページリニューアルの打ち合わせを
毎日朝・夕みっちりやってアップデートしましたがこれは良い！
改めて自社のサービスをマジマジと見たのですが、これ凄いですね笑
それも近々アップされます（本当は本日予定）
チェーン展開をしている・目指している場合だと、役職設計をする際に
「店長のランクを設けておく」ということ
こちらをオススメしています
細かく分けると料理長・副店長も分けたいというところもあるのですが
その辺りに関しては管理体制とのトレードオフになります
とは言え、店長に関しては分けておくことをオススメしております
「店長」という一括りで管理をしてしまうと、さまざまな障害に行き当たりやすくなります
・配置転換を依頼したいけど本来の目的が伝わりづらい
・店長自身の納得度につながりずらい
主にこの2点が目的としてあります
同一業態をチェーン展開をしている場合でも、
全ての店舗が満遍なく利益率が良いというケースはなかなかないと思います
そこを因数分解して現在の状況を整理しておくのが必要です
事例として多いのはS・A・Bと3段階に分けます
それと本部の業態開発力・立地等によりそれらの概念が変わってきます
イメージが分かりづらい場合は銀行の担当者に聞いてみると大体ランクが分けられているので
イメージがしやすいと思います
売上やFL管理の属人性が高い状況であるならば
・Sランク（収益性が高い・ここを理想として展開していきたい）
・Aランク（良い感じではあるがSよりは目立たない）
・Bランク（課題が残っている）
これとは逆に、
本部の業態力・立地が強い場合はランクの意味合いも変えるケースもあります
この辺りは設計時のヒアリングによって判断していきます
この仕組みルールがあるだけで配置転換がしやすくなります
理想だけをいうと店長に関しては、1店舗だけの移動なしが良いように感じるのです
但しその理想に甘んじるのではなくどういう経営状況になっても
対応できる想定を作っておいて損はないということです
予期せぬ状況が発生した時に、対応力が強いかどうかは今まで以上に重要になってきます
仕組みがないが故に同じ痛みを味わうのも、良い気分ではないですし
仕組みとして作っておくことにより
会社・店長双方が余計な感情を省き淡々と実行できるようにするのが狙いです
業務の効率化
前回書いたのですが、業務の効率化の狙いってまずは失点を防ぐことだと思います
スポーツで例えるなら
「5対4で今までは勝っているのを5対3にしたいよね」
そんな感じだと思います
得失点差が1だったのを2にしたいよねってこと
会社経営でいうところの利益が得失点差に当てはまります
スコアが1点あたり100万だとしたら
100万の利益を200万にしたいよねってこと
（変な賭博の話ではありませんよ、あくまでイメージ笑）
効率化の狙いとしてはそんな感じだと思うのですが、
重要なのは入り口よりも出口であります
うまく施策が当たった時に、利益が増えた時に、
どうするかってことを考えておく必要があります
あくまで効率化というのは手段であって目的ではありません
例えば
・従業員に還元してさらに頑張ってもらう
・経営者が堂々と頂く（これももちろんあり）
・とにかく会社を筋肉質体制にしておきたい
・（コロナで）会社の傷んだ財務を立て直す
・お客様に還元し、さらに得点を増やす
（これは単なる6対3ではなく、少しややこしい）
他にもありますが、ざくっと上記のようなものに還元が多いと思います
これらが目的としてその後に、どう正のスパイライルが出来上がるか
とても重要な経営判断として必要になります
失点を増やすことはなんとなく重要だと感じている場合も多いと思いますが、
セオリーとして
「バケツで水を汲む前に、バケツの穴を埋める」
このことを理解しておくと納得度が増すと思います
目的としては得失点さを増やしたい（もちろんプラスで）
そのためには得点を増やすのではなく、失点を減らすこと
物事には人やお金といったリソースが限られています
どこに集中すべきかの決断の時に間違ってしまうと手痛い失敗をしたくありません
策がない状況の中選択を迫られている状況の場合
「とにかく得点を増やしたい」と焦る気持ちもあるのですが、
一旦バケツの穴を埋めることに集中して良いでしょう
かといってやりすぎも良くないのでほどほど感が重要ではありますが
経費削減だけしておけば良いというのではなく順番が大事ってことですね
効率化に関してのまず第一歩は可視化だと思っています
とにかくアウトプットをすること
これに尽きます
でないと、集まりが変な方向に行きがちになりやすいので
＋議事録をつける
＋議事録を必ず振り返る
こういった当たり前の建付が必要になってきます
急がば回れってことですね
また追々、アウトプットの具体例等を示していければと思います
良く聞くフレームワークの一つとして緊急性と重要性の話がありますよね
何の本だったかは忘れましたが笑
（詳しく知りたい方はググってね）
緊急性・重要性それぞれに高低がありそれらを4つの組み合わせに当てはめたってもの
緊急性高／重要性高 ①
緊急性高／重要性低 ②
緊急性低／重要性高 ③
緊急性低／重要性低 ④
ちょっと文字にすると分かりづらいので詳しく知りたい方は、グラフをググって見てくださいね
あと、②と③の順番が違っていたような笑
まっ、実際の現場は①②③④と、この順番で業務をやっているはず
さらに補足するとクリアした業務のうち①、②が業務量の80%を占めている
（だったような笑）
曖昧すぎてすみませんが、これでいけるので大丈夫です笑
④は無視したとして、③に取り掛かれるのが業務量の20%くらいしかないと言うこと
重要性は高いのについつい後回しにしちゃうってことです
緊急性は低いが重要性の高い仕事に取り掛からないといけないってことですね
具体的に言うと、マニュアルや環境整備
ついつい後回しになりがちなものですね
会社のインフラ作業、
ここの整備が非常に重要になりますし経営層でしか出来ない仕事です
現場に求めるのではなく、経営層の仕事です
もちろん、現場から自発的に意見が上がってくるようなボトムアップの体制を目指したいのです
それだと気持ちも良いのですが、実際はなかなかそう上手くいきません
それらを目指すにもまずは土台の部分を作ってからがセオリーとしては重要になってきます
経営判断をする際に色々な課題が出てくると思います
例えば
・支出を下げたい場合
・業務の効率化を図りたい場合
・もっというと売上を上げたい場合
こういう経営に直結することを現場に求めがちになります
但し、なかなかそうは上手くいくケースはないと思っておいた方が良いです
私自身も店舗を立ち上げて5年くらい5店舗の時までは待ち続けました笑
現場からもっと盛り上げてくると気持ちよく働けるし、儲かるなら理想だと思って
但し環境整備を部下に任せるのではなく経営者の仕事だと気づいた時に
「確かにそうだな」と腹落ちしました
このまま待ち続けるより一気に取り掛かった方が良いだろうと
思い返してみると、いわゆる生産性を上げようとしたい時には現場に頼るのではなくインフラの整備で上手くいくケースがほとんどなんですよね
例えば支出、飲食で割合の高い原価の場合で具体例を出すと
・発注のルール（規定量の明確化、見直し、発注方法、記録の残し方）
・検品のルール（実際にものが届いているか食材の確認、不備があった時の対応方法）
・ロス発生時のルール（まずは記録をつける、その後に現場から対応策を挙げられる仕組み）
・食材店舗間移動のルール（貸借の記録の付け方、管理方法の仕組み）
・棚卸しのルール（規定在庫量、規定在庫量の見直し）
ざくっと挙げただけでもかなりありますね笑
実際にはこれらを現場が楽になるかというフィルターも必要になりますね
じゃないと現場負担が多くなって結局回らなくケースが発生するので
あとは作ったルールが回っていないこと
会社内でのルールがどうでも良くなってしまうと悪い影響が一気に広がってしまいます
なのでルール作りに関してはさまざまことを考えながら実際は作るケースとなります
・これだとウチのスタッフは納得して綺麗に回してくれるだろうか
（力技で押し付けることも可能だけどあくまで公平性が重要）
・この文章だとアイツには伝わるのか？もっと噛み砕いた方が良いのでは？笑
（てかそこまで噛み砕かすなよ！とここで感情ボルテージが上がってきます）
などなど考えないといけないですよね
だから「今回はまっ良いか」と後回しにされやすいのですが笑
ただ仕組みがしっかりすると非常に楽になりますよ
個店の時はなかなか難しいけども、
（それよりも優先順位が売上・商品ブラッシュアップ）
店舗展開していく段階では欲しいですね
イメージとしてスポーツに例えるなら、
今まで5対4で勝っていたけど5対3で失点が少なくなってきたねって感じです
これが毎日の積み重ねとなると年間で考えた時とても大きいですよ
できる人からすると
「なんで4点も取られてんの？」
「頑張ったら2点でいけるけど、百歩譲ってせめて3点にはしておいてよ」
的な感じのギャップがあり、さらに言葉の運び方次第では余計なトラブルを生んでしまいますしね
そういうリスクも考えて億劫になりがちですね
業務の効率化についても、業務マニュアルだけではなく評価の部分も携わってきます
ボリュームが多くなってきたので
こちらについてはまた次回以降書き記します
弊社では導入時に10回に分けて設計を行います
みなさん最初にオペレーションの評価から設計を始めると思われているのですが、
実際は役職の設計から取り掛かります
役職の設計って思っているよりも非常に重要なんです
これにより
・お給料はどうするか（給与テーブル）
・仕事として求めるものの明確化（役職ウェイト）
主に上記に影響するのですが、ここが軸となり重要な意味合いを色付けていく感じです
まずは大きな幹をしっかりと作り上げていって、あとは枝葉の部分をチューニングしていく
この流れが非常に重要で、設計のプロチームとして我々は大切にしています
飲食の場合だと、今まで運用上でなんとなく会社独自の役職が出来上がり
それを運用しているというケースが非常に多いです
メリット・デメリットがもちろんあるのですが圧倒的にシンプルな運用をお勧めしています
まずは大前提としてシンプルであることが重要です
目的としては、スタッフ自身が把握しきれるどんな役職があるのか把握可能なのがとても重要です
複雑に作ってしまっているケースで「え？ウチってそんな役職あったの？」と言われるのは避けたいですね
さらに、シンプルさの中にも「公平で会社の納得度」も高いものを作り上げる必要があります
単純に決めてしまって運用では非常に勿体無い重要なエッセンスが詰まっています
先日、評価設計にて同席している中でやはり役職が多くなっているケースがありました
アルバイト、社員それぞれの役職が細かく分かれている状況
今まで経営の中で色々とノウハウが蓄積された結果だと思います
ポジションごとにこうなって欲しいといった想いも分かります
ただ、思い切って減らしていった方が良いとアドバイスをしました
重要なのはスタッフ・会社双方が納得できる仕組みで、その相乗効果にて顧客満足度・生産性も上げていきたいというのが目的なので
評価設計の中でも特に重要な役職設計
この幹作りに関してはプロとしての責任を持って発言をさせて頂きます
あくまでその先の運用まで見据えて伝えることを忘れないようにしています
但し、この幹がしっかりと作れると後はスムーズなんですよね
どんどん良い感じで進めていきます
これからブログを始めていこうと思います
システムを開発し販売している中で、導入社数もおかげさまで増えており良い刺激を受けております
私もいくつかの設計時には立ち会っているのですが、お客様にはとても満足を頂いているサービスだと言えます
自信過剰ですが、期待を上回る自信はありますよ笑
それと売って終わりではなく、売ってからがスタートだと思っていますので
設計に立ち会っている中で、
・情報を共有して更に良くできる仕組み作り
・忘れないように備忘録として、ここを見れば思い返せる
が主なテーマとしてあります。
あとは、
・せっかく良いものここまで頑張って作っているんだから、運用するスタッフの方にも思いを伝えられたら良いなとも思っています
ただ単に経営者・管理者層が道楽で作ったと思われるようにはしたくないので（ないとは思いますが）
それと一緒に作っていく中で皆さん思いが強いのですよね
・こういう店作りにしたい、こういう人と一緒に商売をしたい
そういう想いがあるのですが、どこから手を進めて良いのか分かりづらい部分であり設計時のサポートをさせてもらいます
お店に来てくれているお客様の満足度
現場の効率化
会社としての生産性
単純に評価するだけなら簡単なのですが、それらが全てうまく連動しないと意味がありません
会社である以上、会社を潰さないのが何よりも重要ですしね
そういったバランスを考えながらの設計って様々なことを想定して進めないといけません
それらのサポートをしながら進めているのですがやり方を知った方らはどんどんと進んで行ってます
それって今まで苦労をしたんだなって背景が見えて、こっちまで熱くなるんですよね
なのでこのブログはその熱い想いを更にサポートできる場になればと思います
熱い気持ちだけではなく、生産性にもこだわっていきますよ
タレントマネジメントや評価制度、その領域ってなかなかデリケートなところですけども
もっとオープンにして「正直ものが馬鹿を見ない」ようになればと思います
もっと楽しく商売ができるような、そのためには良いチームを作る役割をお手伝いしていければと思います
書きたいことはたくさんあるのでコツコツと書いていきます笑
これからよろしくお願いします
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