
前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
+①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している=現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます(A)
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します(B)
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります(C)
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
(本当嫌になりますよね)
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
+対策のオペレーションを固めておく必要があります
(A)に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない(起こさない)ためにも入念なすり合わせが必要になります
(A-1)先ずは進捗の棚卸し(先月の振り返りとして)
・シフトが回っているか(負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか)
・シフトに対する問題があったかどうか(当欠が多いor遅刻が多い等も含む)
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と(事実を知ることが最重要)
(A-2)その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
(最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと)
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に(B)の案件:求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し(実地調査)をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
(C)に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし(概ねね笑)
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか?
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは?
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず(と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので)勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
(外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが)ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
(分からない人はスルーで笑)
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの?」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか?というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの(過去のトラウマも蘇ったので笑)が見えたので続きます
会議では前月の振り返りを行い、当月の進捗、来月の計画が上がってきたものを承認
そのような流れで進めています
まずは数字を元に判断し、分析を行います
その数字をもとに対策を立て、行動計画へと落とし込みます
もちろんやればやるほど成長するような
前月よりも今月、今月よりも来月といった感じでとんとん拍子にプラスを積み上げられていければ良いのですが、現実はちょっとした積み重ねで左右されていくような感じです
一発逆転!なんてことはなく、日々の積み重ねが重要であります
会議の中で
「あれ?まだ前回のもの終わっていないの?」
「ん?テストも進んでいないじゃん」
といった事象がポツポツと発生していました
今まではマイナスを埋めれば良いという状況でしたが、今後はプラスを作れる体制にするべくこの辺りはネジを閉め直そうと思っています
結局は行動をしたかどうかなんですよね
結果というのはその次の話
あーやこーやと出来ない理由ではなく、きちんと行動をしたかどうか
やる前にはいろんな感情が出てくるもんですが、そこで判断しちゃうと前進しないので
何より行動した後に、
「面倒だけど、やって良かったわ」と思ったことってたくさんあるはずです
大半の出来ない理由としては夏休みの宿題のように後回しにしてしまうからなんです
後になればなるほど、宿題というのは空白を埋めるゲームになってしまいますよね笑
これも経験があるはずです
そして空白が多いままで
「まっ今年の宿題は仕方ない!いっちょ怒られようか!」
といった気持ちになるはずです笑
あるあるですね笑
まぁ言い方悪いですが、飲食業に準じている大半は勉強なんて△◾️#の方が大半ですから笑
もれなく私も含めて我が社のスタッフもそうですよ笑
最近スタッフも見ているらしいので(チクっと釘をさしておきます笑)
仕事だから、お金をもらっているんだから、会社として成長させないと
色々方便はありますがそんなことで指示をするよりも一番は
「やって良かったな」と感じられることが私は重要だと感じています
私自身はそこのみで動いているといっても良いくらいです
1日の振り返りに今日もやっていて良かったなと思えるかどうか
もちろん面倒だなと思うことなんて多々ありますが、
面倒だと思うこと=重要なことだ
とも思っています
あと、宿題を埋めて終わりではなく、先に仕上げておくことにより
「あれ?なんかあそこ間違っていたんじゃない?」といった時間も作れてそれが本質だとも感じています
行動あるのみ
ですね
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力(商品・立地) 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力(マイナスを埋める作用)
③がブラッシュアップの力(プラスを作る作用)
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待!
人事評価Newtonというのはあくまで会社にとってのツールであります
評価制度というのは「ヒト」「モノ」「カネ」の「ヒト」「カネ」の部分に携わり非常にデリケートな扱いであります
思いつきでやってしまうと現場が混乱するだけですし、経営とマッチしているかも考える必要があります
それに現場の生産性を連携したり、スタッフの体制を考えたり
それらを抱え込んでしまうとどうしても後回しになってしまい悪循環になってしまうケースがあるもののどこから手をつけて良いのか分からない
正しいものと言える自信が持てない
そういうのを払拭して会社さんのアップデートに役立てるように努めています
・会社として曖昧だった評価制度を設計する上でのオンボーディング
・評価制度の項目を一から作るのは非常に手間が掛かるのでテンプレートをベースにて添削
・設計後、スタッフさんに対して、
単に業務が増えたと思われるのではなく評価制度の立ち位置を理解してもらえるようにサポート
我々は単にツール売りではなく、その後の成長に役立てることを非常に重要としています
導入という入口だけに捉われず、その後の成長を重要視しています
おかげさまで評価制度の精度やサポートに関しても高評価を頂いています
「なるほど、こうやれば良かったんですね」
「これだったらスタッフのモチベーションも維持できますね」
もちろん評価制度の仕組みを覚えてもらえるなと感じられた時も嬉しい瞬間であります
店舗ビジネス、人が主役な商売として細かく考えられていますし笑
実績もありますね
アップデートしてもらえたなと感じる時も嬉しいのですが、それよりも嬉しいのはシステムを会社で回せる体制になっていっていること
これが私として非常に嬉しく感じる事柄であります
あくまでNewtonはツールとして、会社としてどんどんブラッシュアップができる
それらの手助けができるのを感じられると「あー作って良かった」と思えるんですよね
評価制度は仕組みを構築するのが大変なんですが、まずは骨子を作ってブラッシュアップが必要となってきますので
メニューブックのように作って終わりではなくどんどんアップデートが必要となってきます
私自身も自社のメニューブックをアップデートしますが、
その時って特に前向きというか宿題をやらなくちゃくらいの意識でやっています笑
「本当はそんなことしたくない」というのが大本音です笑
理想を言うなら作りっぱなしが良いよねって思っていますし
但し、経営をしている上で成長を考えた時停滞はダメだからやっているのであって
その時って手間も多いし
(写真を撮り直し・それに携わる準備・値入れ・原価再確認・皿の準備)
仕組みが後手後手だと本当当面はとしたくないと思ってしまいます笑
評価制度の場合も同じで、手間が少なくアップデートできるようにNewtonを設計したので
「これ効率めちゃくちゃ良いですね」そう言われると嬉しいポイントです
どんどん設計のキッカケを機に社内が活性化しているのを見ると嬉しくなりますね
スタッフに業務を振ってみて任せてみる
任せていた業務が期待していた答えでない結果になること
と、いうのは残念ながら発生していしまいます
【通常業務】で発生している場合
【新しい取り組み】で発生している場合
二通りに分けることができるのですが、前者の場合であれば社内での共有の方法を変えないとダメです
業務を棚卸ししてみて、
どこに問題が発生しているか、
発生しやすいか
人によって迷いやすい場合等、特徴を抽出して対策を立てていきます
逆に後者の場合
通常業務は優秀なスタッフだけども、新しい取り組みに関しては任せると不安が残るような場合
今まで任せてみて全然思っていたのと違う
こういうケースは多々あると思います
一見価値観が共有されているように感じるのでこの新しい仕事も任せてみるのですが、
却ってきた結果が期待しているのとはちょっと違うよなといったケース
・指示の仕方が曖昧
・ゴールの解釈ができていない
色々と原因はあるのですが、指示を細かくはしたくないものですものね笑
「そこまで噛み砕いて言わないといけないの?」という気持ちになりますし、
「これくらいはできるでしょ」という思いもありますし
問題の大半として、ゴールの姿のすり合わせが行えていないことにあると思います
指示をしてみて相手が理解しているように感じるのですが、
いきなり任せるのではなく事前にヒアリングをしてみるとズレが防げるケースがあります
「◯の場合、△の場合、×の場合を想定してみて聞かせて」
こんな感じで
事が起こる前にフィードバックをもらうことで
「あっそういうふうに解釈していたの?」というすり合わせが行え、
これが非常に大きい効果を発揮します
「◯は共有できているんだけども、△・×のパターンがそもそも違う」
「△が限りなく出そうだけどもその場合対策も事前に必要だよね」
といった感じですり合わせを事前に行えることによりズレを防げます
大半の業務は瞬間で解決したり2,3日で解決するものがほとんどですが、
これが1ヶ月単位の仕事だと損失が大きいケースだって発生してしまいます
チームとして気持ちよく進めるためにはスタッフ自身に自立・自走してもらえる環境が必要で
そのためにはスタッフ自身が「考える習慣」を作ってもらい、
アウトプットをする癖・それを元に事前すり合わせが行える環境を構築できると生産性が良くなります
大半は△・×がないパターンが多いのでそこはじっくりとすり合わせをしていきましょう
価値観がぐっと合ってくると精神衛生上も結果も良くなってきます
業務を任せている上でスタッフに対して「もうちょっと効率化できるのでは?」と思うことは多々あります
経営者と現場での乖離ですね
重要なのは「現場いじめ」ではないようにしないといけません
過剰な要求ではなく
「この辺りは少し頑張ってくれるとできるのにな」くらいの感覚の場合
まずは可視化することからが重要だと感じます
飲食の場合シフトコントロールが重要になってきます
理想をいきなり作るのではなく、実際にあったことの棚卸し
そこから始めることが上手く進むケースが多いですね
具体的には一週間〜三週間程度の実際のシフトを見て
「ここは削減できていた」逆に「ここは甘かった」
直近の状況に対して振り返りを行いながら対策を立てられるように可視化
単なる削減ではなく根本をブラッシュアップするのが目的で、結構現場間でありがちなのが
「思っているより暇だから帰ってね」
こういうことは原則としては、なくすようにしたいですね
スタッフ自身もスケジュールを作っているわけで
「ラッキー早く帰れる!」
というのは例外と考えた方が良いと思えます
振り返りを行う上で次のフェーズとして出てくるのが、
・そもそも売上計画の作り方が甘かった
・突発的な売上増の場合のシフト対応
・当欠のスタッフのリカバリー
・そもそもオペレーションの無駄の削減
・業務スキルの向上
一つだけではなく複数重なるケースがほとんどですが笑
その場合は優先順位をつけておくのが良いでしょう
その通り実行するのではなくあくまで優先順位的な位置付けで
そういう振り返りをして先ずは「バケツの穴を埋める」それらが出来るとようやく勝ちパターンが出来上がります
そこで終わりではなく、
【月間・週間・日次のスケジュール】
この辺りまで作れると突発的な対策にも強くなれます
まずは可視化ですね
店舗ビジネスにおいて、
重要なのは一人の優秀な店長に任せ切るのではなくチームとして出来上がっているかどうかが重要です
エース級の店長一人に任せていると、体調を崩してしまったり、離職があった時に店舗運営として成り立ちにくくなります
精神衛生上も悪いですしね
おすすめなのは「三本柱」です
チームとしての主軸が三人いれば安定感はぐんと増します
そこが二人でも良いのですが安定感は三人ですね
不足の事態が発生した時のリカバリーがしやすくなりますし、
安定した状況を作り続けることが重要なので
別に正社員じゃないとダメというのではなく、アルバイトでももちろんOKです
アルバイトの場合だと卒業シーズンがあるので年間の採用計画、教育までを循環できる仕組みの設計・運用も必要になりますが問題なくいけます
最初の流れを作るのが大変ですが、作ってしまいさえすればあとは淡々とブラッシュアップしていくのみ
店舗運営する中で「店長さえ解決すれば」と思うこともありますが安定感を考えると「三本柱」の体制が整っているかどうか
ここが大きな鍵になってきます
出来ない理由として多いのが、力量のバラつきが大きいケースです
例えば店長がエース級で業務をまるっと出来る、スタッフのリテラシーが低すぎるといったケース
「なかなかそうは言っても難しそうだなぁ」と感じた場合
チームとして調和を求めた時、
現場感でのハレーションが起こり易い場合はまずは業務の棚卸しから始め、
役割をスッキリさせる
運用ができるまで会社としてしっかりとサポートすることが重要です
あくまで丸投げにはならないように注意が必要ですね
どうしても人事のことは突発的な対応が多くなりがちですが、余裕がある時に中長期的な視点でブラッシュアップに取り組み、安定的な運営ができればと思います
経営をしている以上やり取りは頻繁に発生します
一見スタッフ同士でやり取りをしてくれていると自発的な感じで気持ちよく感じることも多いのですが
振り返ってみるとエラーの発生頻度ってそのやり取りが原因で発生していることは多々あります
当然エラーが発生した際に原因を探っていると
「〇〇さんにこう言われました」
「△△さんとのやり取りでそのように決めました」
大体管理職の知らないところで、「なぜそうなるのか」と言うのが多くの原因であります
そう言うことを未然に防ぐためにも、対処療法ではなく根本的な改革が必要となります
まずは個別でのやり取りを原則無しとしておくのが先決かも知れません
大体個別でのやり取りで決定した後のエラーが発生するとロクなことが起こらないので笑
かといってそうなるとやり取りがふんだんにあって重要な情報が埋もれてしまうのでは?
そう言う場合には、日常的なやり取りで発生している項目を列挙してそれぞれのグループを作成しておくと良いでしょう
例えば
設備点検
勤怠関連
発注
引き継ぎ業務
クレーム
といったように各グループを作成しておいてその適切なところでやり取りさえしていれば意思決定まで周りの方も共有できるので大きなエラーの発生が防げます
有料のビジネスツールを使えば全員が誰が既読がついてるかも分かるので返信も不要にした方がやり取りが少なくて簡潔になります
「了解しました」等の返信も人数が多くなると頻繁に発生しちゃうので
こちらに関しては好みが分かれますが、重要な情報だけに集約したい場合はおすすめです
理想としては自立・自走した組織体制で「安心して任せられる」が理想ですが
それを作る途上では、まずはコミュニケーションのやり方を見直す必要があるかも知れませんね
少し淡白に感じられるかも知れませんが、重要なのは目的に沿っていろんなアプローチがあるよと言うことです
社員やアルバイトに仕事を依頼していたのに、うまく回っていなことってありますよね
「実は、突発的な〇〇があって」
「実は、あの時の説明のやり方がいまいち分かっていなくて」
振った側からすると
「えっ?納得してたじゃん、何言ってんの?」
と、言った双方のフラストレーションが溜まってしまうコミュニケーションは避けておきたいですね
その際にうまく行く方法として、承認制を用いれることが重要です
大前提として、会議で決まったことは絶対である
もし納得いっていないのであれば、その場で確認をしないと行けないと
「実は、、、」はNGにしましょう
これを許してしまうと後出しが済まされたままになってしまうのでとても気をつけておかないと行けません
それと、「ことが起こってから注意」するのではなく
「ことが起こる前」に通達をしておく必要があります
これは現場に求める部分ではありますが、経営層もそうしておく必要があります
給与制度の作成に関してそのことを話させてもらいます
設計されている方達にはお伝えをしております
ルールを先に作成しておいて、会社としての決意表明をしておくと現場層の納得度も良いですよと
それと、何より経営層も作っておいて損はないのです
むしろ
「これを作っておいてスッキリした」
「迷いがなくなりました」
や現場を統括している立場の方や経理の方も
「これでスタッフの子に聞かれても安心して答えられるようになりますね」
と言った声をいただいております
今がなぜその給料なのか?はなかなか社長や上司には聞けず、聞きやすい人に情報が行ってしまうのですがその時に違った答えや曖昧なままだと信頼関係にもつながりますしね
むしろ言われて慌てて「実は、、、」というのはこちらとしては避けておきたいですしね
作る前はとても面倒くさいのですが作ってしまえばホント良いものですよ
なので給与制度は大掃除みたいなものでやってしまえば気持ちが良いものなんですよね