営業日報のシステムにて写真が送れる機能がありました
色々機能を追加しすぎていて忘れていました
ウチのスタッフから「これ使えませんか？」と問いがあったので
「全然使ってみよう」ということで、何日か前から写真も添付してもらっています
私自身、毎日営業日報はチェックをしておりますがこれでより一層解像度が上がってきました
非常に良い機能だと言えます
営業日報をLINEや社内チャットで管理しているところもあると思いますが、限界はあると思います
そもそも数字自体は入力をさせるとミスが発生してまうので、現場業務の中で結びつけるのが一番です
売上の情報はもちろん、発注をした際、勤怠の打刻をしたら人時売上高が出る仕組み
これらが繋がっている効果は大きいですよ
日々の営業が良い営業か課題があるのか明確に分かるので
単なる数字が良かった悪かっただけだと、ブラッシュアップのタネが埋もれてしまうのは良くないですし
常に進化をしておける体制でないと、状況の変化の柔軟性が悪くなってしまうので
ここは日々貪欲にいきたいですね
弊社の営業日報システムは秀逸だと自画自賛できます笑
売上計画も日毎に作る、かつ入力の工数が超削減
その計画に基づき、本日の±が出て、さらに累計増減も出る
これで今の方向性があっているのか、微調整が必要なのか、大きく変更が必要なのかが把握可能
と言い出したらいろんなナレッジがたくさんあるので今回は省略してがっつり書ける時に書いておこうと思います
まぁでも論より証拠です
これは現場を疑っているとかそんな低レベルの話ではなく、
情報の信憑性には妥協をしておくとややこしいだけなので
かと言って入力を任せていると人的に間違いというのは起こり得るものなのでもっと本部として構築を真剣にってことです
日々の生の情報にはいろんなエッセンスがあるのでそれを活用しないのは損です
今まさに月の半分ですね
月例で会議を回しているところはちょうどひと段落のあたりでしょう
悪く言えば中だるみの期間笑
ここで重要なのは会議で出た課題に対してブラッシュアップが出来ているかどうかの期間であるべきということ
飛躍するところはこの月の半ばの期間にしっかりと修正が出来ている（出来始める）と言うこと
「とにかく頑張ります」と言うか頑張るのは当たり前の話であって、
頑張る方向性が微調整されているかが鍵です
ちゃんと再現性がある勝ち方を身につけるチャンスであります
逆にチームとして勝てている体制が出来ているならば、痛快に有給を消化すれば良し
ここに対しても再現性がないとね笑
重要なのは会議というのは大体月初にあるのが基本ですが（先月の振り返りがそもそも遅いと致命的だし）
そこで出た課題を今まさにブラッシュアップしているかどうか
そのためには計測が可能な状況を作っておかないといけません
どうなっていれば月間を通じて勝てる体制になっているのか
それを1ヶ月での判断ではなく日毎の細切れと判断した場合や途中の累計での判断方法
この辺りをしっかりと構築しないとなりません
例えば原価に課題があるところは途中での棚卸しも然りで（業務が増えてしまうが勝てる体制が見つからない以上はやらないと）週間や3日間での計測もできないと
これらは勝てる体制が出来ればあとはやらなくて良いだけの話です
教育に関しても、今この期間に教育をしておいて向上させないと
それがトレーナー、トレーニーの主観ではなく数値化できると尚よし
まさにNewtonの登場ですね笑
私自身がスーパー出不精なので、この期間の力の抜き方は誰よりも分かっています笑
逆に言えば今が成長する良い期間ということでもあります
つき半ば、考え方次第では意外に重要なんですよ
最近すこぶるAIの作業ばかりしています
ここ2ヶ月くらいみっちりと
そこで思うのは感心させられることが多いということで
Newtonやda vinciとの親和性がものすごく良いというのがわかりました
Newtonでいうと評価してそのスタッフの特徴が把握できる（今ここ）
次のステップとしては「で、どうする？」と言う判定
どうすればトレーニーが伸びるのか
トレーナーに対するアドバイスが提案です
ここの一翼を担えるようになりそうです
今は開発中ですが
但し、AIに頼りっきりと言うのではなくあくまでツールであるということ
あとは考えのアウトプットの補助的な位置付けと言うこと
ここの運用への落とし込みは重要となりそうです
教育というのは一日でできたり、一回言ったらできる
そんな簡単なものではありません
丸投げではなく任せられる体制を作るためには、手塩にかけて育てる必要があるわけです
その際に、該当スタッフに対して色々な絵が浮かんでいるが、
言語化することに上手くアウトプットしてくれるそういう補助的な役割としてAIはありと思えます
会議で「スタッフみんなで決めます（決めました）」と発言する責任者の話を聞くことがあるのですが、
私はいつも「うーん違うんだよね」と思っています
会議というのは私もそうですが、参加者の時間も限られており全て出し切れるかというとそうではないのが実情
なので「重要性」「緊急性」の項目から優先順位が高いと思える事に対して発言をするようにしております
新商品であったり、同ブランドにまで影響があったりすると「それって違うのよ」と伝えるのですが、ちょっとした細かい事であれば基本はスルーします笑
良いのかどうかはおいといて、優先順位の高いところがメインなので
タイトルにもありますが、多数決の危険性
発表する側からしたら、皆んなの意見を取り入れた結果なのでこれで良いでしょという気持ちですが私はそうは思いません
極端な例ですが、「掃除をする」か「しないか」の問いがあった場合、したくないにて多数決が決まりやすくなりますもんね
極端な例ですけど、伝えたいことはそういう事です
私自身はみんなで決めたからこのエリアに出店した、この業態を出店したというのはないです
責任の所在は全て私にあるわけで、上手くいったなら良いですが万が一失敗というのが発生した場合皆んなの責任にするわけにはいかないわけで
かと言って周りの意見を全く聞かないのかと言えばそうではありません
会社の進みたい方向性と今の立ち位置を知る上ではとても重要です
重要なのは情報を集め、決断をするという事
決断に関して、誰々がそう言っていたからというのはあくまで伝聞役なだけで責任者としてどう捉えて決断したというのが重要な事です
失敗したとしても決断をしたという事で話が進む以上、他人がどうのこうのと言ったややこしい話になったりしないので、次に繋がるわけです
七転び八起きであれば良いって事です
それらがブレないためにも指標というのは重要であり、そこが唯一の共通言語であると言えます
前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
＋①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している＝現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます（A）
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します（B）
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります（C）
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
（本当嫌になりますよね）
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
＋対策のオペレーションを固めておく必要があります
（A）に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない（起こさない）ためにも入念なすり合わせが必要になります
（A-1）先ずは進捗の棚卸し（先月の振り返りとして）
・シフトが回っているか（負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか）
・シフトに対する問題があったかどうか（当欠が多いor遅刻が多い等も含む）
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と（事実を知ることが最重要）
（A-2）その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
（最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと）
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に（B）の案件：求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し（実地調査）をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
（C）に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし（概ねね笑）
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか？
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは？
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず（と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので）勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
（外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが）ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
（分からない人はスルーで笑）
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの？」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか？というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの（過去のトラウマも蘇ったので笑）が見えたので続きます
会議では前月の振り返りを行い、当月の進捗、来月の計画が上がってきたものを承認
そのような流れで進めています
まずは数字を元に判断し、分析を行います
その数字をもとに対策を立て、行動計画へと落とし込みます
もちろんやればやるほど成長するような
前月よりも今月、今月よりも来月といった感じでとんとん拍子にプラスを積み上げられていければ良いのですが、現実はちょっとした積み重ねで左右されていくような感じです
一発逆転！なんてことはなく、日々の積み重ねが重要であります
会議の中で
「あれ？まだ前回のもの終わっていないの？」
「ん？テストも進んでいないじゃん」
といった事象がポツポツと発生していました
今まではマイナスを埋めれば良いという状況でしたが、今後はプラスを作れる体制にするべくこの辺りはネジを閉め直そうと思っています
結局は行動をしたかどうかなんですよね
結果というのはその次の話
あーやこーやと出来ない理由ではなく、きちんと行動をしたかどうか
やる前にはいろんな感情が出てくるもんですが、そこで判断しちゃうと前進しないので
何より行動した後に、
「面倒だけど、やって良かったわ」と思ったことってたくさんあるはずです
大半の出来ない理由としては夏休みの宿題のように後回しにしてしまうからなんです
後になればなるほど、宿題というのは空白を埋めるゲームになってしまいますよね笑
これも経験があるはずです
そして空白が多いままで
「まっ今年の宿題は仕方ない！いっちょ怒られようか！」
といった気持ちになるはずです笑
あるあるですね笑
まぁ言い方悪いですが、飲食業に準じている大半は勉強なんて△◾️#の方が大半ですから笑
もれなく私も含めて我が社のスタッフもそうですよ笑
最近スタッフも見ているらしいので（チクっと釘をさしておきます笑）
仕事だから、お金をもらっているんだから、会社として成長させないと
色々方便はありますがそんなことで指示をするよりも一番は
「やって良かったな」と感じられることが私は重要だと感じています
私自身はそこのみで動いているといっても良いくらいです
１日の振り返りに今日もやっていて良かったなと思えるかどうか
もちろん面倒だなと思うことなんて多々ありますが、
面倒だと思うこと＝重要なことだ
とも思っています
あと、宿題を埋めて終わりではなく、先に仕上げておくことにより
「あれ？なんかあそこ間違っていたんじゃない？」といった時間も作れてそれが本質だとも感じています
行動あるのみ
ですね
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力（商品・立地） 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力（マイナスを埋める作用）
③がブラッシュアップの力（プラスを作る作用）
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待！
人事評価Newtonというのはあくまで会社にとってのツールであります
評価制度というのは「ヒト」「モノ」「カネ」の「ヒト」「カネ」の部分に携わり非常にデリケートな扱いであります
思いつきでやってしまうと現場が混乱するだけですし、経営とマッチしているかも考える必要があります
それに現場の生産性を連携したり、スタッフの体制を考えたり
それらを抱え込んでしまうとどうしても後回しになってしまい悪循環になってしまうケースがあるもののどこから手をつけて良いのか分からない
正しいものと言える自信が持てない
そういうのを払拭して会社さんのアップデートに役立てるように努めています
・会社として曖昧だった評価制度を設計する上でのオンボーディング
・評価制度の項目を一から作るのは非常に手間が掛かるのでテンプレートをベースにて添削
・設計後、スタッフさんに対して、
単に業務が増えたと思われるのではなく評価制度の立ち位置を理解してもらえるようにサポート
我々は単にツール売りではなく、その後の成長に役立てることを非常に重要としています
導入という入口だけに捉われず、その後の成長を重要視しています
おかげさまで評価制度の精度やサポートに関しても高評価を頂いています
「なるほど、こうやれば良かったんですね」
「これだったらスタッフのモチベーションも維持できますね」
もちろん評価制度の仕組みを覚えてもらえるなと感じられた時も嬉しい瞬間であります
店舗ビジネス、人が主役な商売として細かく考えられていますし笑
実績もありますね
アップデートしてもらえたなと感じる時も嬉しいのですが、それよりも嬉しいのはシステムを会社で回せる体制になっていっていること
これが私として非常に嬉しく感じる事柄であります
あくまでNewtonはツールとして、会社としてどんどんブラッシュアップができる
それらの手助けができるのを感じられると「あー作って良かった」と思えるんですよね
評価制度は仕組みを構築するのが大変なんですが、まずは骨子を作ってブラッシュアップが必要となってきますので
メニューブックのように作って終わりではなくどんどんアップデートが必要となってきます
私自身も自社のメニューブックをアップデートしますが、
その時って特に前向きというか宿題をやらなくちゃくらいの意識でやっています笑
「本当はそんなことしたくない」というのが大本音です笑
理想を言うなら作りっぱなしが良いよねって思っていますし
但し、経営をしている上で成長を考えた時停滞はダメだからやっているのであって
その時って手間も多いし
（写真を撮り直し・それに携わる準備・値入れ・原価再確認・皿の準備）
仕組みが後手後手だと本当当面はとしたくないと思ってしまいます笑
評価制度の場合も同じで、手間が少なくアップデートできるようにNewtonを設計したので
「これ効率めちゃくちゃ良いですね」そう言われると嬉しいポイントです
どんどん設計のキッカケを機に社内が活性化しているのを見ると嬉しくなりますね
スタッフに業務を振ってみて任せてみる
任せていた業務が期待していた答えでない結果になること
と、いうのは残念ながら発生していしまいます
【通常業務】で発生している場合
【新しい取り組み】で発生している場合
二通りに分けることができるのですが、前者の場合であれば社内での共有の方法を変えないとダメです
業務を棚卸ししてみて、
どこに問題が発生しているか、
発生しやすいか
人によって迷いやすい場合等、特徴を抽出して対策を立てていきます
逆に後者の場合
通常業務は優秀なスタッフだけども、新しい取り組みに関しては任せると不安が残るような場合
今まで任せてみて全然思っていたのと違う
こういうケースは多々あると思います
一見価値観が共有されているように感じるのでこの新しい仕事も任せてみるのですが、
却ってきた結果が期待しているのとはちょっと違うよなといったケース
・指示の仕方が曖昧
・ゴールの解釈ができていない
色々と原因はあるのですが、指示を細かくはしたくないものですものね笑
「そこまで噛み砕いて言わないといけないの？」という気持ちになりますし、
「これくらいはできるでしょ」という思いもありますし
問題の大半として、ゴールの姿のすり合わせが行えていないことにあると思います
指示をしてみて相手が理解しているように感じるのですが、
いきなり任せるのではなく事前にヒアリングをしてみるとズレが防げるケースがあります
「◯の場合、△の場合、×の場合を想定してみて聞かせて」
こんな感じで
事が起こる前にフィードバックをもらうことで
「あっそういうふうに解釈していたの？」というすり合わせが行え、
これが非常に大きい効果を発揮します
「◯は共有できているんだけども、△・×のパターンがそもそも違う」
「△が限りなく出そうだけどもその場合対策も事前に必要だよね」
といった感じですり合わせを事前に行えることによりズレを防げます
大半の業務は瞬間で解決したり2,3日で解決するものがほとんどですが、
これが1ヶ月単位の仕事だと損失が大きいケースだって発生してしまいます
チームとして気持ちよく進めるためにはスタッフ自身に自立・自走してもらえる環境が必要で
そのためにはスタッフ自身が「考える習慣」を作ってもらい、
アウトプットをする癖・それを元に事前すり合わせが行える環境を構築できると生産性が良くなります
大半は△・×がないパターンが多いのでそこはじっくりとすり合わせをしていきましょう
価値観がぐっと合ってくると精神衛生上も結果も良くなってきます
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
