社員やアルバイトに仕事を依頼していたのに、うまく回っていなことってありますよね
「実は、突発的な〇〇があって」
「実は、あの時の説明のやり方がいまいち分かっていなくて」
振った側からすると
「えっ？納得してたじゃん、何言ってんの？」
と、言った双方のフラストレーションが溜まってしまうコミュニケーションは避けておきたいですね
その際にうまく行く方法として、承認制を用いれることが重要です
大前提として、会議で決まったことは絶対である
もし納得いっていないのであれば、その場で確認をしないと行けないと
「実は、、、」はNGにしましょう
これを許してしまうと後出しが済まされたままになってしまうのでとても気をつけておかないと行けません
それと、「ことが起こってから注意」するのではなく
「ことが起こる前」に通達をしておく必要があります
これは現場に求める部分ではありますが、経営層もそうしておく必要があります
給与制度の作成に関してそのことを話させてもらいます
設計されている方達にはお伝えをしております
ルールを先に作成しておいて、会社としての決意表明をしておくと現場層の納得度も良いですよと
それと、何より経営層も作っておいて損はないのです
むしろ
「これを作っておいてスッキリした」
「迷いがなくなりました」
や現場を統括している立場の方や経理の方も
「これでスタッフの子に聞かれても安心して答えられるようになりますね」
と言った声をいただいております
今がなぜその給料なのか？はなかなか社長や上司には聞けず、聞きやすい人に情報が行ってしまうのですがその時に違った答えや曖昧なままだと信頼関係にもつながりますしね
むしろ言われて慌てて「実は、、、」というのはこちらとしては避けておきたいですしね
作る前はとても面倒くさいのですが作ってしまえばホント良いものですよ
なので給与制度は大掃除みたいなものでやってしまえば気持ちが良いものなんですよね
チェーン展開をしている・目指している場合だと、役職設計をする際に
「店長のランクを設けておく」ということ
こちらをオススメしています
細かく分けると料理長・副店長も分けたいというところもあるのですが
その辺りに関しては管理体制とのトレードオフになります
とは言え、店長に関しては分けておくことをオススメしております
「店長」という一括りで管理をしてしまうと、さまざまな障害に行き当たりやすくなります
・配置転換を依頼したいけど本来の目的が伝わりづらい
・店長自身の納得度につながりずらい
主にこの2点が目的としてあります
同一業態をチェーン展開をしている場合でも、
全ての店舗が満遍なく利益率が良いというケースはなかなかないと思います
そこを因数分解して現在の状況を整理しておくのが必要です
事例として多いのはS・A・Bと3段階に分けます
それと本部の業態開発力・立地等によりそれらの概念が変わってきます
イメージが分かりづらい場合は銀行の担当者に聞いてみると大体ランクが分けられているので
イメージがしやすいと思います
売上やFL管理の属人性が高い状況であるならば
・Sランク（収益性が高い・ここを理想として展開していきたい）
・Aランク（良い感じではあるがSよりは目立たない）
・Bランク（課題が残っている）
これとは逆に、
本部の業態力・立地が強い場合はランクの意味合いも変えるケースもあります
この辺りは設計時のヒアリングによって判断していきます
この仕組みルールがあるだけで配置転換がしやすくなります
理想だけをいうと店長に関しては、1店舗だけの移動なしが良いように感じるのです
但しその理想に甘んじるのではなくどういう経営状況になっても
対応できる想定を作っておいて損はないということです
予期せぬ状況が発生した時に、対応力が強いかどうかは今まで以上に重要になってきます
仕組みがないが故に同じ痛みを味わうのも、良い気分ではないですし
仕組みとして作っておくことにより
会社・店長双方が余計な感情を省き淡々と実行できるようにするのが狙いです
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