前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
＋①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している＝現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます（A）
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します（B）
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります（C）
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
（本当嫌になりますよね）
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
＋対策のオペレーションを固めておく必要があります
（A）に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない（起こさない）ためにも入念なすり合わせが必要になります
（A-1）先ずは進捗の棚卸し（先月の振り返りとして）
・シフトが回っているか（負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか）
・シフトに対する問題があったかどうか（当欠が多いor遅刻が多い等も含む）
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と（事実を知ることが最重要）
（A-2）その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
（最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと）
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に（B）の案件：求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し（実地調査）をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
（C）に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし（概ねね笑）
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか？
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは？
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず（と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので）勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
（外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが）ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
（分からない人はスルーで笑）
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの？」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか？というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの（過去のトラウマも蘇ったので笑）が見えたので続きます
人事評価システムがNewtonであり、管理会計システムがda vinciとあります
da vinciは現在テスト中で、良い感じで進んでおります
近々一般公開が出来そうで、良いシステムとして完成しそうです
（自社ではテストで数年試していますが）
このようにどんどんアップデートをしております
まだまだしたいことがたくさんあり、大変ですが笑
全ては単純にシステムに移行したいという思いではなく、商売としてはあくまで生産性を良くする
その言葉に尽きます
私自身が飲食店を経営しており、課題を抽出しアップデートしていく必要を感じていますので
経営の状況というのは年々難しくなってきています
人口の減少が大きな要因と言えますが、他には物価高や情報の広がり方等
選択を間違えてしまうと、とんでもないことになりかねますし
選択をするためには正しい情報が必要であり、精度を上げる必要があります
何故システムを作ったのか？システム事業に参入したのか？
これは全て経営を通じて実践をしたからこその賜物です
私がよく業者さんに言うのが「真剣」と「木刀」と「竹刀」の違いと言っています
痛みと覚悟の話ですね
気の利いた話をする業者さんもいますが、それって「木刀」レベルの思考だよねと思うことがあります
経営者である私としてはその話を試してみると、腕がなくなっちゃうリスクもあるよねと思うようなことが多々あります
あくまでイメージの話です笑
私自身もそうですし、他の経営者の方ももちろんそうですが、痛みなんて味わいたくないですよ
ただ前進するためには痛みがつきもので
そのリスクをいかに減らすかは活きた情報が大切になってきます
da vinciは良い感じで着手しており、これは実際に手応えを感じております
Newtonに関しては、今後OPEN、CLOSEチェックリストも導入できそうです
なぜ作ったかと言えば自社での課題があったからですよ笑
正しい業務を行える環境作り、情報が上がってくる仕組みは重要ってことですね
会議では前月の振り返りを行い、当月の進捗、来月の計画が上がってきたものを承認
そのような流れで進めています
まずは数字を元に判断し、分析を行います
その数字をもとに対策を立て、行動計画へと落とし込みます
もちろんやればやるほど成長するような
前月よりも今月、今月よりも来月といった感じでとんとん拍子にプラスを積み上げられていければ良いのですが、現実はちょっとした積み重ねで左右されていくような感じです
一発逆転！なんてことはなく、日々の積み重ねが重要であります
会議の中で
「あれ？まだ前回のもの終わっていないの？」
「ん？テストも進んでいないじゃん」
といった事象がポツポツと発生していました
今まではマイナスを埋めれば良いという状況でしたが、今後はプラスを作れる体制にするべくこの辺りはネジを閉め直そうと思っています
結局は行動をしたかどうかなんですよね
結果というのはその次の話
あーやこーやと出来ない理由ではなく、きちんと行動をしたかどうか
やる前にはいろんな感情が出てくるもんですが、そこで判断しちゃうと前進しないので
何より行動した後に、
「面倒だけど、やって良かったわ」と思ったことってたくさんあるはずです
大半の出来ない理由としては夏休みの宿題のように後回しにしてしまうからなんです
後になればなるほど、宿題というのは空白を埋めるゲームになってしまいますよね笑
これも経験があるはずです
そして空白が多いままで
「まっ今年の宿題は仕方ない！いっちょ怒られようか！」
といった気持ちになるはずです笑
あるあるですね笑
まぁ言い方悪いですが、飲食業に準じている大半は勉強なんて△◾️#の方が大半ですから笑
もれなく私も含めて我が社のスタッフもそうですよ笑
最近スタッフも見ているらしいので（チクっと釘をさしておきます笑）
仕事だから、お金をもらっているんだから、会社として成長させないと
色々方便はありますがそんなことで指示をするよりも一番は
「やって良かったな」と感じられることが私は重要だと感じています
私自身はそこのみで動いているといっても良いくらいです
１日の振り返りに今日もやっていて良かったなと思えるかどうか
もちろん面倒だなと思うことなんて多々ありますが、
面倒だと思うこと＝重要なことだ
とも思っています
あと、宿題を埋めて終わりではなく、先に仕上げておくことにより
「あれ？なんかあそこ間違っていたんじゃない？」といった時間も作れてそれが本質だとも感じています
行動あるのみ
ですね
事業として成長するために、時に間違ったやり方のルールも存在します
会議の場で話をして「一旦やってみましょう」と決まったこと
やってみると現場の負担が大きく使い物にならない、
現場の負担が大きい場合や収益性に結びつかない場合
振り返ると全てが全て、上手くいくのではなく「あの頃は青かったね」そんなイメージ
とは言え、その場で決まったルールである以上現場は徹底をしないのは間違っています
それなら会議の場で伝えておくべきで
「何となく決まったけど、気に入らなかったらやらなければ良いか」こういった取捨選択はありません
それを許容していると次に進めないどころか、既存の業務にも変なマイルールが登場するようになります
やってみてあまりにも不具合が多いケースも然り
不具合が多いからといって「やらないでいっか」となるケースはダメです
現場の方は面倒だけども気づいた時には連絡を入れて、どうすればより良い方向に進められるかの議論ができる必要があります
「お客様」「現場」「会社」と三方の登場人物がいますが、経営ではそれらがより良くなるために考えたことで決して「会社」だけが甘い汁を吸おうというのではありません
現場の負担が大きすぎるのもダメだな、かといって現状と同じでもダメだし
事業である以上は常に進化ができるようにしないとダメで、今まで通りだとどこかで通用しなくなるケースも多々あります
とは言え、新しいことは新店をオープンすることと同じような感覚で何もかも全て狙い通りということは多くありません
色々とパターンを作っておき、良いところをさらに伸ばしていく
そんなイメージです
先ずはテストでやってみて、さらにより良くなるテストデータを集めてさらに投資をするかどうかの判断をしていく流れです
決して、気分で決めたわけではなく、それ相応の思いがあるということです
上手くいったら成功パターンが増えてこれは会社・現場ともに大きな資産となります
その途上ではすぐに上手くいくパターンなんて少なく、実際は回しながらブラッシュアップを繰り返して安定性を増していくためには双方の協力が必要になってくるわけで
実際にやってみて、さらにより良くするためにはどうすれば出来るか
できない理由ではなく、どうすればより良くなるか
これらがチームとして重要になってきます
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力（商品・立地） 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力（マイナスを埋める作用）
③がブラッシュアップの力（プラスを作る作用）
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待！
人事評価Newtonというのはあくまで会社にとってのツールであります
評価制度というのは「ヒト」「モノ」「カネ」の「ヒト」「カネ」の部分に携わり非常にデリケートな扱いであります
思いつきでやってしまうと現場が混乱するだけですし、経営とマッチしているかも考える必要があります
それに現場の生産性を連携したり、スタッフの体制を考えたり
それらを抱え込んでしまうとどうしても後回しになってしまい悪循環になってしまうケースがあるもののどこから手をつけて良いのか分からない
正しいものと言える自信が持てない
そういうのを払拭して会社さんのアップデートに役立てるように努めています
・会社として曖昧だった評価制度を設計する上でのオンボーディング
・評価制度の項目を一から作るのは非常に手間が掛かるのでテンプレートをベースにて添削
・設計後、スタッフさんに対して、
単に業務が増えたと思われるのではなく評価制度の立ち位置を理解してもらえるようにサポート
我々は単にツール売りではなく、その後の成長に役立てることを非常に重要としています
導入という入口だけに捉われず、その後の成長を重要視しています
おかげさまで評価制度の精度やサポートに関しても高評価を頂いています
「なるほど、こうやれば良かったんですね」
「これだったらスタッフのモチベーションも維持できますね」
もちろん評価制度の仕組みを覚えてもらえるなと感じられた時も嬉しい瞬間であります
店舗ビジネス、人が主役な商売として細かく考えられていますし笑
実績もありますね
アップデートしてもらえたなと感じる時も嬉しいのですが、それよりも嬉しいのはシステムを会社で回せる体制になっていっていること
これが私として非常に嬉しく感じる事柄であります
あくまでNewtonはツールとして、会社としてどんどんブラッシュアップができる
それらの手助けができるのを感じられると「あー作って良かった」と思えるんですよね
評価制度は仕組みを構築するのが大変なんですが、まずは骨子を作ってブラッシュアップが必要となってきますので
メニューブックのように作って終わりではなくどんどんアップデートが必要となってきます
私自身も自社のメニューブックをアップデートしますが、
その時って特に前向きというか宿題をやらなくちゃくらいの意識でやっています笑
「本当はそんなことしたくない」というのが大本音です笑
理想を言うなら作りっぱなしが良いよねって思っていますし
但し、経営をしている上で成長を考えた時停滞はダメだからやっているのであって
その時って手間も多いし
（写真を撮り直し・それに携わる準備・値入れ・原価再確認・皿の準備）
仕組みが後手後手だと本当当面はとしたくないと思ってしまいます笑
評価制度の場合も同じで、手間が少なくアップデートできるようにNewtonを設計したので
「これ効率めちゃくちゃ良いですね」そう言われると嬉しいポイントです
どんどん設計のキッカケを機に社内が活性化しているのを見ると嬉しくなりますね
業務を任せている上でスタッフに対して「もうちょっと効率化できるのでは？」と思うことは多々あります
経営者と現場での乖離ですね
重要なのは「現場いじめ」ではないようにしないといけません
過剰な要求ではなく
「この辺りは少し頑張ってくれるとできるのにな」くらいの感覚の場合
まずは可視化することからが重要だと感じます
飲食の場合シフトコントロールが重要になってきます
理想をいきなり作るのではなく、実際にあったことの棚卸し
そこから始めることが上手く進むケースが多いですね
具体的には一週間〜三週間程度の実際のシフトを見て
「ここは削減できていた」逆に「ここは甘かった」
直近の状況に対して振り返りを行いながら対策を立てられるように可視化
単なる削減ではなく根本をブラッシュアップするのが目的で、結構現場間でありがちなのが
「思っているより暇だから帰ってね」
こういうことは原則としては、なくすようにしたいですね
スタッフ自身もスケジュールを作っているわけで
「ラッキー早く帰れる！」
というのは例外と考えた方が良いと思えます
振り返りを行う上で次のフェーズとして出てくるのが、
・そもそも売上計画の作り方が甘かった
・突発的な売上増の場合のシフト対応
・当欠のスタッフのリカバリー
・そもそもオペレーションの無駄の削減
・業務スキルの向上
一つだけではなく複数重なるケースがほとんどですが笑
その場合は優先順位をつけておくのが良いでしょう
その通り実行するのではなくあくまで優先順位的な位置付けで
そういう振り返りをして先ずは「バケツの穴を埋める」それらが出来るとようやく勝ちパターンが出来上がります
そこで終わりではなく、
【月間・週間・日次のスケジュール】
この辺りまで作れると突発的な対策にも強くなれます
まずは可視化ですね
人それぞれNGワードってあると思います
「前にも言ったのですが」
私にとってはタイトルにある通りNGワードなんですよね笑
それ言ったところで相手であるこいつ（私）覚えていないでしょ？と毎度思います笑
経営者の仕事としては
「事実を集めて決定をする」
これに則って重要な判断をするために聞いているのであって、
その前段階で言われるとちょっと「ん？」っと引っかかってしまいます
そのワードを言う人には士業や個人事業主が多いように感じます
（あくまで私の体感です笑）
改めて分析をしてみると、リスクを避けたがる方には多いように感じます
私としては横着な言い方になりますが、「以前言った」と言う既成事実はどうでもよくて
「本当に人を動かしたいならもっとやり方があるよね」と思っての「ん？」です笑
飲食経営をしている、システム事業を行っている身としては
スタッフにそれを言ったところで通用しないと言うのを実感しているので
もっと言うと責任は経営者である私にあるわけで
責任を遂行するためにも「言った」という既成事実ではなく、行動自体を変えてもらわないといけない場合は文字にしないといけないと思っています
いかに可視化できるか
口頭の指示ではなく、文字に起こせるか
「言いっぱなし、やりっぱなし」の文化が根付くのは避けたいですし
かと言って私も会議の時に全て自分で文字に起こすのはちょっと違いますし笑
その際には当事者に議事録をつけてもらいます
それを次回会議に振り返り、精度を高めていく形にしています
話は戻りますが、
たった一手の口頭指示で人が変わるならハートフルな世の中になっているわけであって実際はそうではありません笑
人を動かすとしたら何手も重ねてようやくスタートってとこですね
口頭ではすぐに解決しそうなのですが、長期的に見ると急がば回れでやはり可視化ですね
「計画」は兎にも角にも重要と感じています
経営者の仕事として重要なのは事業計画であり、ここに妥協はしたらダメであります
計画こそスタッフや関連企業を変える最大の効果があるので
私自身計画作りの重要性を身をもって体感しています
出店をするためには取引先や銀行の協力も必要になってきます
もちろんスタッフの協力も必要です
スタッフ自身にも計画を作る習慣を身につけてもらえるようになると良いチームが出来上がります
計画を見るとある程度の考えも分かってきますし特徴も見えてきます
強気すぎるや弱気すぎる
さらにそれらを達成するための行動ベースで因数分解まで落とし込めている
よく見えている場合やここは甘く感じるな
もっというと日々◯か×かでチェックできるようになっているか
チームでの話となると計画を責任者が立案・提案し、上司が承認をする
ダメだったら修正を依頼するという形をとるだけで大きく変貌しますよ
「時間がないから」と言って妥協してしまうのは非常に勿体ないです
具体的な作り方として
「売上は少なく」「支出は最大化」がオススメです
売上には過剰に期待せずにシビアにストレスをかけておく
支出は余裕を持たせておく
それで利益が出ているかどうか、出ていないなら修正を繰り返す
ただ、前提としては売上は少なく、支出は最大化
でないと、余裕のない状況で回してしまうということになってしまい、それだと精神衛生的に良くないですので
数字を読めるではなく、数字を作れるところまで持って行きたいですよね
改めて振り返ってみると、飲食事業ではそれこそ年間計画は過去のデータやフォーマットがあるので
作成：2時間
▷修正：2時間
▷修正：2時間
で出来ます
会計事務所の方と作るのですが、毎月のすり合わせを行っているのでサクッとできます
システム事業に関しては純粋な稼働日数でいうと3週間ほどまるまるかかりました
フォーマット・前例がないと大変なので専門家にも依頼をしてこれなのでだいぶ掛かりますね
飲食に関していえば、計画に対して実績はポジティブな結果なので銀行担当者はびっくりしていました笑
もちろん驚かして終わりではなく、信頼関係が形成されるのでその後の動きもだいぶスムーズに運べます
兎にも角にも計画ですね
ここで勝てる戦略を立てられるかが重要です
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
