8月が終わりました
弊社は速報値を把握しているのですが、月次で判断すると店舗ごとに大きな開きがありましたね
前年120%を上回っているところもあったり、前年とトントンベースの店もあったり
これから収益性がとても大事になってきます
2030年までに時給を1,500円にすると国の方向性で進めようとしていることなので
あと5年足らずで1.5倍近くなるということです
かといって人のスピードが1.5倍になるわけではなく生産性というのが重要になってきます
この問題が直面している中で経営者として考えた時に、給与の原資はどうする？といった問題を先に考えておく必要があります
売上を上げること、支出を下げること
単純に売値を1.5倍にしたら良いかと言えばそうではなく正しく魅力が伝わるような状況を作らないといけないですし
かといって価値が上がったからといって値上げに対しても限界というのがあります
今後は経営判断がより一層厳しい状況になってくるように予想されます
正しい判断を見誤ってしまうとダメージの深さが今までとは比べものにならないようになると思います
ハードモードからベリーハードモードに切り替わってきますよ
今後生産性というものを意識した時に給与の原資を担保しつつ、かつ商売として利益を残せるようにするにはやり方を変える決断が必要になってきま
まずは情報の整理が必要になってきます
その後に、顧客満足度を向上させながら、
削減できる工数の棚卸しであったり事務作業の軽減化であったりを算定する必要があります
後手にならず先手の対策が必要になってきます
これから経営の最前線はより一層厳しくなってきますよ
但し、嘆くよりも行動あるのみですね
前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
＋①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している＝現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます（A）
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します（B）
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります（C）
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
（本当嫌になりますよね）
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
＋対策のオペレーションを固めておく必要があります
（A）に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない（起こさない）ためにも入念なすり合わせが必要になります
（A-1）先ずは進捗の棚卸し（先月の振り返りとして）
・シフトが回っているか（負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか）
・シフトに対する問題があったかどうか（当欠が多いor遅刻が多い等も含む）
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と（事実を知ることが最重要）
（A-2）その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
（最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと）
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に（B）の案件：求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し（実地調査）をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
（C）に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし（概ねね笑）
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか？
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは？
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず（と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので）勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
（外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが）ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
（分からない人はスルーで笑）
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの？」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか？というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの（過去のトラウマも蘇ったので笑）が見えたので続きます
お客様から「UIが良い！」と誉められました
とセールスチーム、CSチームからよく聞きます
嬉しいですね
そういうお誉めの言葉は開発チームとも共有させてもらいますよもちろん笑
今後さらに良くするためにもお客様の声が非常に重要になってきます
一度価値観の共有ができればと思います
システムというのは大層にまだまだ聞こえますが我々は結局のところ道具（ツール）だと考えています
道具というのは使われてナンボ
ただ単なお飾りではなく、使われることに価値があると考えています
店舗ビジネスにおいては「お客様」「現場」「会社」と三方の点で考えられます
こういうツールのメイン領域は「現場」の方が主となります
我々が携わっているツールのポジションとしては主に「現場」と「会社」へのウェイトが大きいと思います
そういった場合は「現場」としては、後回しになりやすいものです
単純に売上が上がりやすいような広告や新メニュー開発なら「お客様」と「現場」がメイン領域となり、幾分かは浸透しやすいのですが（といっても、実際は後回しになるケースも笑）
まぁ要は「現場」は変化したくないというバイアスがあるわけです
別に「現場」を避難をするとかではなく、そういった原理原則があることを共有しておくことが重要ということです
それらを基に新しい仕事を増やすといった場合、現場は「おいおい！」と避難轟々となるわけです笑
それらの大前提を基にシステムの動線などを意識しておく必要があります
まず重要なこととしてはデザイン性ではなく、タッチ数が少ないかどうか
これに尽きます
我々は非常にここを重要としており、UIにおいてのゴールは全てここにあるといえます
タッチ数って何なの？ということですがボタンを押す回数ですね
飲食店ビジネスにおいては冷蔵庫の配置や食洗機、レジや客席の配置といったようにここが雰囲気重視で何も考えられていないと現場の動線が悪くオペレーションが乱れます
それらは動作の回数が増えることが原因で、システムのUIにも共通します
まずはタッチ数が我々の肝になっています
その次に重要なのが生きた情報が取得できるかどうか
生きた情報というのは、「次の対策をどう立てられるかが鍵」となるわけで
次の対策を立てるためには、少ない情報ではなく多い情報があればより傾向を探ることが出来ます
そのために重要なのが、1ヶ月での判断ではなく、推移を基に判断できるか
あとは文字だけだと情報のインプット量が少ないので絵やグラフの方が良いよね
といった原理原則の基にシステムのUIを作っているわけです
原理原則を共有することで、要望があれば応えていけるようにしたいと思っております
我々だけではなく、お客様と一緒にさらにブラッシュアップしていくためにも
「なるほど、なんか難しいこと言っているけど要望があれば言えるんだな」
くらいに思っておいてOKです笑
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力（商品・立地） 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力（マイナスを埋める作用）
③がブラッシュアップの力（プラスを作る作用）
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待！
人事評価Newtonというのはあくまで会社にとってのツールであります
評価制度というのは「ヒト」「モノ」「カネ」の「ヒト」「カネ」の部分に携わり非常にデリケートな扱いであります
思いつきでやってしまうと現場が混乱するだけですし、経営とマッチしているかも考える必要があります
それに現場の生産性を連携したり、スタッフの体制を考えたり
それらを抱え込んでしまうとどうしても後回しになってしまい悪循環になってしまうケースがあるもののどこから手をつけて良いのか分からない
正しいものと言える自信が持てない
そういうのを払拭して会社さんのアップデートに役立てるように努めています
・会社として曖昧だった評価制度を設計する上でのオンボーディング
・評価制度の項目を一から作るのは非常に手間が掛かるのでテンプレートをベースにて添削
・設計後、スタッフさんに対して、
単に業務が増えたと思われるのではなく評価制度の立ち位置を理解してもらえるようにサポート
我々は単にツール売りではなく、その後の成長に役立てることを非常に重要としています
導入という入口だけに捉われず、その後の成長を重要視しています
おかげさまで評価制度の精度やサポートに関しても高評価を頂いています
「なるほど、こうやれば良かったんですね」
「これだったらスタッフのモチベーションも維持できますね」
もちろん評価制度の仕組みを覚えてもらえるなと感じられた時も嬉しい瞬間であります
店舗ビジネス、人が主役な商売として細かく考えられていますし笑
実績もありますね
アップデートしてもらえたなと感じる時も嬉しいのですが、それよりも嬉しいのはシステムを会社で回せる体制になっていっていること
これが私として非常に嬉しく感じる事柄であります
あくまでNewtonはツールとして、会社としてどんどんブラッシュアップができる
それらの手助けができるのを感じられると「あー作って良かった」と思えるんですよね
評価制度は仕組みを構築するのが大変なんですが、まずは骨子を作ってブラッシュアップが必要となってきますので
メニューブックのように作って終わりではなくどんどんアップデートが必要となってきます
私自身も自社のメニューブックをアップデートしますが、
その時って特に前向きというか宿題をやらなくちゃくらいの意識でやっています笑
「本当はそんなことしたくない」というのが大本音です笑
理想を言うなら作りっぱなしが良いよねって思っていますし
但し、経営をしている上で成長を考えた時停滞はダメだからやっているのであって
その時って手間も多いし
（写真を撮り直し・それに携わる準備・値入れ・原価再確認・皿の準備）
仕組みが後手後手だと本当当面はとしたくないと思ってしまいます笑
評価制度の場合も同じで、手間が少なくアップデートできるようにNewtonを設計したので
「これ効率めちゃくちゃ良いですね」そう言われると嬉しいポイントです
どんどん設計のキッカケを機に社内が活性化しているのを見ると嬉しくなりますね
業務を任せている上でスタッフに対して「もうちょっと効率化できるのでは？」と思うことは多々あります
経営者と現場での乖離ですね
重要なのは「現場いじめ」ではないようにしないといけません
過剰な要求ではなく
「この辺りは少し頑張ってくれるとできるのにな」くらいの感覚の場合
まずは可視化することからが重要だと感じます
飲食の場合シフトコントロールが重要になってきます
理想をいきなり作るのではなく、実際にあったことの棚卸し
そこから始めることが上手く進むケースが多いですね
具体的には一週間〜三週間程度の実際のシフトを見て
「ここは削減できていた」逆に「ここは甘かった」
直近の状況に対して振り返りを行いながら対策を立てられるように可視化
単なる削減ではなく根本をブラッシュアップするのが目的で、結構現場間でありがちなのが
「思っているより暇だから帰ってね」
こういうことは原則としては、なくすようにしたいですね
スタッフ自身もスケジュールを作っているわけで
「ラッキー早く帰れる！」
というのは例外と考えた方が良いと思えます
振り返りを行う上で次のフェーズとして出てくるのが、
・そもそも売上計画の作り方が甘かった
・突発的な売上増の場合のシフト対応
・当欠のスタッフのリカバリー
・そもそもオペレーションの無駄の削減
・業務スキルの向上
一つだけではなく複数重なるケースがほとんどですが笑
その場合は優先順位をつけておくのが良いでしょう
その通り実行するのではなくあくまで優先順位的な位置付けで
そういう振り返りをして先ずは「バケツの穴を埋める」それらが出来るとようやく勝ちパターンが出来上がります
そこで終わりではなく、
【月間・週間・日次のスケジュール】
この辺りまで作れると突発的な対策にも強くなれます
まずは可視化ですね
人それぞれNGワードってあると思います
「前にも言ったのですが」
私にとってはタイトルにある通りNGワードなんですよね笑
それ言ったところで相手であるこいつ（私）覚えていないでしょ？と毎度思います笑
経営者の仕事としては
「事実を集めて決定をする」
これに則って重要な判断をするために聞いているのであって、
その前段階で言われるとちょっと「ん？」っと引っかかってしまいます
そのワードを言う人には士業や個人事業主が多いように感じます
（あくまで私の体感です笑）
改めて分析をしてみると、リスクを避けたがる方には多いように感じます
私としては横着な言い方になりますが、「以前言った」と言う既成事実はどうでもよくて
「本当に人を動かしたいならもっとやり方があるよね」と思っての「ん？」です笑
飲食経営をしている、システム事業を行っている身としては
スタッフにそれを言ったところで通用しないと言うのを実感しているので
もっと言うと責任は経営者である私にあるわけで
責任を遂行するためにも「言った」という既成事実ではなく、行動自体を変えてもらわないといけない場合は文字にしないといけないと思っています
いかに可視化できるか
口頭の指示ではなく、文字に起こせるか
「言いっぱなし、やりっぱなし」の文化が根付くのは避けたいですし
かと言って私も会議の時に全て自分で文字に起こすのはちょっと違いますし笑
その際には当事者に議事録をつけてもらいます
それを次回会議に振り返り、精度を高めていく形にしています
話は戻りますが、
たった一手の口頭指示で人が変わるならハートフルな世の中になっているわけであって実際はそうではありません笑
人を動かすとしたら何手も重ねてようやくスタートってとこですね
口頭ではすぐに解決しそうなのですが、長期的に見ると急がば回れでやはり可視化ですね
店舗ビジネスにおいて、
重要なのは一人の優秀な店長に任せ切るのではなくチームとして出来上がっているかどうかが重要です
エース級の店長一人に任せていると、体調を崩してしまったり、離職があった時に店舗運営として成り立ちにくくなります
精神衛生上も悪いですしね
おすすめなのは「三本柱」です
チームとしての主軸が三人いれば安定感はぐんと増します
そこが二人でも良いのですが安定感は三人ですね
不足の事態が発生した時のリカバリーがしやすくなりますし、
安定した状況を作り続けることが重要なので
別に正社員じゃないとダメというのではなく、アルバイトでももちろんOKです
アルバイトの場合だと卒業シーズンがあるので年間の採用計画、教育までを循環できる仕組みの設計・運用も必要になりますが問題なくいけます
最初の流れを作るのが大変ですが、作ってしまいさえすればあとは淡々とブラッシュアップしていくのみ
店舗運営する中で「店長さえ解決すれば」と思うこともありますが安定感を考えると「三本柱」の体制が整っているかどうか
ここが大きな鍵になってきます
出来ない理由として多いのが、力量のバラつきが大きいケースです
例えば店長がエース級で業務をまるっと出来る、スタッフのリテラシーが低すぎるといったケース
「なかなかそうは言っても難しそうだなぁ」と感じた場合
チームとして調和を求めた時、
現場感でのハレーションが起こり易い場合はまずは業務の棚卸しから始め、
役割をスッキリさせる
運用ができるまで会社としてしっかりとサポートすることが重要です
あくまで丸投げにはならないように注意が必要ですね
どうしても人事のことは突発的な対応が多くなりがちですが、余裕がある時に中長期的な視点でブラッシュアップに取り組み、安定的な運営ができればと思います
以前、繁華街に4店舗一気に出店しました
確か3ヶ月か4ヶ月に一回のペースでだったと思います
もちろん良い条件の物件を確保することができたっていうのが大きいですが、
それよりもシナジー効果の狙いが大きくて
食材や人の移動ができるというのは経営的には非常に大きいです
なので物件が近すぎた場合は新たに業態を開発しないといけないのですがそこでも考えるのが自社の強みに合っているかどうかで判断します
焼肉をメインでやっていて展開していたのでCKも構えているし
そんな中、新たに魚業態をやるのはメリットが少ないですし
（好みは完全に魚なんですが笑 商売としては我慢）
新業態の開発は労力のいるところで、成功体験がないために出店してからブラッシュアップのオンパレード
とは言え、結果が出てくるとそんな苦労も飛んでいきますが
そんな感じで出店を広げていたのですが、どうしても人の移動には難しく感じていた時期がありました
「あそこの店長さんとは相性が、、、」
よくある事象ですね
なので会議で「ゴールデンゲート作戦」なるものを実行しました
相変わらずネーミングセンスは問われる問題ですが、まぁ呼びやすそうだし音が良いので笑
まずは責任者同士の意識改革から始めてもらわないと
価値観が店舗ごとによって差が生まれてしまうと、
経営の安定性を視野に入れて出店したのに単体解決思考だと勿体無さを感じてしまいますしね
「親の心子知らず」と嘆くよりも動いてみてからこそ分かるものがあると思います
上手く回り始めて、
プライベートで自店舗に食事している時に他店のスタッフがイキイキと働いてくれていると嬉しく感じます
何故か不意に思い返した話です笑
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
