毎月一週目もしくは二週目は会議期間です
弊社の飲食もエリアごとでみっちり会議をしております
私自身、自社とは他に100店舗を運営している会社のコンサルもしており、
その会議も同じ週に重なっているためなかなかに頭を使う期間であります
その分、頭も良い感じに温まっているとも言えます
振り返りというのはもちろん早ければ早い方が良いわけです
すでに進行月が始まっているわけで、月次の振り返り事態が遅いと打ち手も必然的に遅くなります
会議資料を作るのは大変なのは分かるのですが、いかに簡略化することも重要ですね
そのためにda vinciという経営管理ツールがお役立ちできればと思います
そもそも根本の原因はあっちこっちのシステムを繋ぎ合わせないといけないのが原因であり、
私自身も非常に悩まされました
「このままではまずい」と肌感では分かっているものの、
現場スタッフが納得するための言語化まで落とし込もうとした際に、
根拠となる数字が「だろう」では悶々として結局改善されにくいというのも体験しましたし
いかに早く情報をキャッチアップし、ボトルネックを見つけブラッシュアップが必要となります
なので重要なのは改善ができるための情報の質を確保しつつ誰もが共有できる仕組みが先ずは必要となります
店舗運営において、今が良かったとしても一概に良いとは言い切れません
再現性があるかと言えばそうではありませんし、
スタッフが入れ替わると崩れてしまうことというのも避けられるようにしなければなりません
属人性からの脱却が必要であり、スタッフを辞めさせることを推奨しているわけではないですよ
学生アルバイト主体の場合だと、もうそろそろ入れ替わりの時期が必然的に来ますし（もちろん残ってくることに関しては万々歳ですが）その時を見据えて余裕を持っておこうという話です
余裕がないと送り出す時も仕事に追われている状況ですが、
余裕がある場合は「またいつでも食べにおいで」とスマートな会話ができるように
その安定性を強化するためには月次の振り返りはもちろん、日々の振り返りも重要となってきます
経営会議においては自店の強みを磨き上げ、
お客様に更に支持をしてもらえるような仕組みづくりが必要となるわけです
ネクストアクションとタイトルにありますが、会議期間を振り返り思ったことはやはり行動計画が重要だということです
先月の振り返りを行い、
「ここはもっと伸ばせるから更に継続して伸ばしていく」
「ここは正直もうちょっと頑張れたので当月は引き締めていく」
ざくっとこんな感じですね
但し、
重要なのはその行動指標が店舗の生産性UPに本当に繋がっているのか？
優先順位は本当に合っているのか？
例えばFLはOKで売上がまだ伸ばせる場合
この店舗の場合は原価コントロールやシフトの調整はクリアしている
そうなった場合に売上だけにフォーカスをして行動計画を立てるのが良いですね
客数なのか（さらに新規orリピーターor来店頻度）
客単価なのか（注文数増加or単価up）
これらが先月の振り返りと一気通貫となっていないと意味がありません
逆にこれ等が一気通貫で見えている人は結果が面白いほどに出てきます
「あっ見えているんだな」というのが伝わってくると
必然的に行動も大丈夫なんだなと思える、そんな感覚です
うーん、頭が温まっているために、伝えたいことはたくさんあるのですが、
会議というのは生モノなので言語化するのが難しいですね笑
私のネクストアクションは伝わりやすい言語化を強化するために、ブログを書きまくることですね笑
あっという間にこの時期に来ちゃいましたね
私自身のブログの更新頻度ももっと多いはずと思いつつ、気づけば二ヶ月も笑
あくせくインフラを整えていたり、システムのブラッシュアップをしていたり
Newtonのダッシュボードにてスタッフさんが自己評価を行なっているかどうかの進捗率が分かりやすく把握できるようになりました
これは便利で、どんどんアイディアが湧いてきているのでダッシュボードのブラッシュアップを行っていきます
情報が淡々と把握できる仕組みが重要ですしね
当たり前ですが、ブログの更新がないからといってその間全く休んでいるわけではないのです
別に頑張っているアピールでもないですよ笑
ちょっと最近本気で考えないと行けないなと思ったこととして
「1ヶ月休みが取れるようにしたい」
漠然と考えていたのですが本気で取り組むべきだと思っています
今は当たり前のように無理ですが、そこに焦点を当てて仕組みを変えて行かなければと思っています
ある時ふと、スタッフに「社長の嬉しいことは何ですか？」と聞かれて
「店舗の累計売上増減額」と答えるほど、仕事人間と自負はあります笑
それはそれで良いのですが商売というのは短距離ではなく長距離であり、それ等の視点で改めて見直すと休むのも重要だよねと思えてきて
「1ヶ月のロングバケーション計画（仮）」を実行しようと思うとやることはたくさんあるのですがその向こう側の報酬を目指して進まないと行けないですね
その間は営業日報を見なくて良い（売上を安心して任せられる）
突発的な設備やシフトのエラーの対応をしなくとも良い（管理やマネジメントが適正に行えている、フォロー体制が確立されている）
会議もノー参加！（飲食・システム事業含む）
さらにスタッフまで実現可能にする場合だと収益性の向上ももちろん必要になります
もっと具体的なことになってくるとどの月にするかも出てきますね
流石にどピークの時期には難しいですし（今の段階でね）
ただ、どピークである夏やこの時期に達成可能になると痛快ですね
そもそもどピークで考えた方がいろんなことが見えてくるので
目先のことに囚われていると後回しにしがちになっちゃいますが、その向こう側を見据えて行動をしていかないとと思います
そのためには生産性がものすごく重要になってくるので淡々とブラッシュアップをしていくのみです
あくせく働くのが重要ではなく、生産性が高く長期をチームとして安心して戦える体制が理想です
この時期なのでなぜか決意表明をしたくなるのですが、年末年始の不思議ってやつですね笑
会議にて、重要なのは次回の行動計画を決めること
前期や前月にて振り返りを行い
・どこを伸ばすべきなのか
・どこをテコ入れすべきなのか
強み、弱みを分析した上で判断して次回はより洗練されている状況を作るのが必要です
但し、これらは生産性の向上に紐づいていないといけません
・売上アップにつながると言い切れる
・経費削減につながると言い切れる
重要なのは「だろうね」ではなく言い切れるかどうかです
そのためには数字を因数分解し、会社の勝ち方をブラッシュアップしていくのが必要になります
勝てるための武器を本部が与えてあげる
それは決して物理的なものではなく（ハード）、経験（ソフト）の共有で上手くいくことって多々あります
ただ、実際には管理している数字が違っていたり数字の因数分解が曖昧であったり
人が動くためには、「共有」し「納得」してからこそ「行動」となるわけです
ここを上位下達として落とし込むのではなく、双方が納得できる仕組みが必要となります
それとは別に、重要なことは削減も重要です
そうでないと現場いじめになってしまうのでね
やる気のあるスタッフが色々と提案もしてくれると嬉しい気持ちにはなりますが、
しっかりと引き算の判断も必要であります
重要なのは短期勝負ではなく長期ですので
野球で言うなら1回ではなく9回まで戦い抜けるようにしないといけないのは首脳陣の判断だといえます
報連相とビジネスシーンではよく言いますが玉石混合になりやすいので改めて定義のおさらいをしておく必要があります
報告は過去
連絡は現在
相談は未来
これらの定義が社内で共有されるだけで情報の精度が変わることが多々あります
瞬時に解決しないといけない問題や、事後報告でもOKな場合
経営をしている上では多種多様なやり取りが発生するので
まずは報告が正しく上がってくる仕組みが第一フェーズ
第二に連絡、第三に相談といった感じで数字が高くなるほど高度になってきます
報告の精度が悪いと嘆くケースがあるのですが同じようなことが発生する場合はフォーマットを作ることで大方防げます
例えば、備品や修繕の報告
これらのように定例文を作り決済の流れまで可視化しておくと良いでしょう
予算2万以内なら相見積もり必須とか
全てフォーマットに入れ込んでおくと、発生した時には淡々と沿って進むだけなので精度も上がります
「いちいちこんなことも伝えないといけないの？」
「任しているからこそ、もうちょっと考えて欲しい」
と思うケースはありますが、そうなってしまうと感情が入ってしまうので
いかに感情を排他するかが鍵です
それとよくあるケースとして社内での情報共有ツール
いわゆるチャットツール
こちらはプライベートと仕事を切り離せるようにするのが良いですね
あくまで投資が必要な部分にもなるので判断が必要ですが、切り離しておくとメリットがあります
全スタッフまでとなるとコストが大きくなってしまうので一旦は社員間でもOK
そもそも社内でのやり取りが活性化しない原因として、連絡が多すぎるというのがあります
承知しました等のやり取りが第一に多い原因
どういうことかと言えば、専門分野である飲食店として考えたら分かりやすいです
料理をタッチパネルで頼むたびに厨房からシェフが「承知しました」と来られると厚かましいでしょ笑
「わかったから早く料理を作ってよ」と思いますよね笑
極端な例ですがそんなイメージです
かといって以前に注文を頼んでもオーダーが届かなった前例もあるので、それならばと思うことも分からない訳ではありません
この辺りも仕組みで解決したいですよね
メールだったら返信が必要となる（承知しました）
ラインだったら個人間では返信しないと気まづいし（でも感情論なんだけど）
グループラインだったらその対処者が気づいているか分かりづらいし
等々、振り返ってみるとこんな感じですね
弊社は社員間ではLINEワークスを使っているのですが、誰が既読しているか分かるのでやり易いですよ
私自身も様々なグループに入っているのですが・設備報告
・業務連絡
・事務連絡
等、何かあった時だけ返信するようにしています
既読スルーの文化で、かれこれ4,5年はこんな感じですが楽ですよ
私が既読して、何も反応がない場合は承認したということにしています
薄味に感じるかも知れませんが、私はあくまで性分にあっています
繋がりよりも、もっと上流のつながりを求めたいので
但し、最近使いづらくなってきたのと、アルバイトまで使おうって考えるとコストが嵩むので検討ですね
この場合の検討は、弊社で開発するかの検討でありますがあくまで独り言だと思っておいてください笑
8月が終わりました
弊社は速報値を把握しているのですが、月次で判断すると店舗ごとに大きな開きがありましたね
前年120%を上回っているところもあったり、前年とトントンベースの店もあったり
これから収益性がとても大事になってきます
2030年までに時給を1,500円にすると国の方向性で進めようとしていることなので
あと5年足らずで1.5倍近くなるということです
かといって人のスピードが1.5倍になるわけではなく生産性というのが重要になってきます
この問題が直面している中で経営者として考えた時に、給与の原資はどうする？といった問題を先に考えておく必要があります
売上を上げること、支出を下げること
単純に売値を1.5倍にしたら良いかと言えばそうではなく正しく魅力が伝わるような状況を作らないといけないですし
かといって価値が上がったからといって値上げに対しても限界というのがあります
今後は経営判断がより一層厳しい状況になってくるように予想されます
正しい判断を見誤ってしまうとダメージの深さが今までとは比べものにならないようになると思います
ハードモードからベリーハードモードに切り替わってきますよ
今後生産性というものを意識した時に給与の原資を担保しつつ、かつ商売として利益を残せるようにするにはやり方を変える決断が必要になってきま
まずは情報の整理が必要になってきます
その後に、顧客満足度を向上させながら、
削減できる工数の棚卸しであったり事務作業の軽減化であったりを算定する必要があります
後手にならず先手の対策が必要になってきます
これから経営の最前線はより一層厳しくなってきますよ
但し、嘆くよりも行動あるのみですね
前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
＋①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している＝現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます（A）
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します（B）
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります（C）
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
（本当嫌になりますよね）
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
＋対策のオペレーションを固めておく必要があります
（A）に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない（起こさない）ためにも入念なすり合わせが必要になります
（A-1）先ずは進捗の棚卸し（先月の振り返りとして）
・シフトが回っているか（負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか）
・シフトに対する問題があったかどうか（当欠が多いor遅刻が多い等も含む）
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と（事実を知ることが最重要）
（A-2）その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
（最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと）
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に（B）の案件：求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し（実地調査）をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
（C）に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし（概ねね笑）
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか？
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは？
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず（と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので）勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
（外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが）ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
（分からない人はスルーで笑）
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの？」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか？というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの（過去のトラウマも蘇ったので笑）が見えたので続きます
お客様から「UIが良い！」と誉められました
とセールスチーム、CSチームからよく聞きます
嬉しいですね
そういうお誉めの言葉は開発チームとも共有させてもらいますよもちろん笑
今後さらに良くするためにもお客様の声が非常に重要になってきます
一度価値観の共有ができればと思います
システムというのは大層にまだまだ聞こえますが我々は結局のところ道具（ツール）だと考えています
道具というのは使われてナンボ
ただ単なお飾りではなく、使われることに価値があると考えています
店舗ビジネスにおいては「お客様」「現場」「会社」と三方の点で考えられます
こういうツールのメイン領域は「現場」の方が主となります
我々が携わっているツールのポジションとしては主に「現場」と「会社」へのウェイトが大きいと思います
そういった場合は「現場」としては、後回しになりやすいものです
単純に売上が上がりやすいような広告や新メニュー開発なら「お客様」と「現場」がメイン領域となり、幾分かは浸透しやすいのですが（といっても、実際は後回しになるケースも笑）
まぁ要は「現場」は変化したくないというバイアスがあるわけです
別に「現場」を避難をするとかではなく、そういった原理原則があることを共有しておくことが重要ということです
それらを基に新しい仕事を増やすといった場合、現場は「おいおい！」と避難轟々となるわけです笑
それらの大前提を基にシステムの動線などを意識しておく必要があります
まず重要なこととしてはデザイン性ではなく、タッチ数が少ないかどうか
これに尽きます
我々は非常にここを重要としており、UIにおいてのゴールは全てここにあるといえます
タッチ数って何なの？ということですがボタンを押す回数ですね
飲食店ビジネスにおいては冷蔵庫の配置や食洗機、レジや客席の配置といったようにここが雰囲気重視で何も考えられていないと現場の動線が悪くオペレーションが乱れます
それらは動作の回数が増えることが原因で、システムのUIにも共通します
まずはタッチ数が我々の肝になっています
その次に重要なのが生きた情報が取得できるかどうか
生きた情報というのは、「次の対策をどう立てられるかが鍵」となるわけで
次の対策を立てるためには、少ない情報ではなく多い情報があればより傾向を探ることが出来ます
そのために重要なのが、1ヶ月での判断ではなく、推移を基に判断できるか
あとは文字だけだと情報のインプット量が少ないので絵やグラフの方が良いよね
といった原理原則の基にシステムのUIを作っているわけです
原理原則を共有することで、要望があれば応えていけるようにしたいと思っております
我々だけではなく、お客様と一緒にさらにブラッシュアップしていくためにも
「なるほど、なんか難しいこと言っているけど要望があれば言えるんだな」
くらいに思っておいてOKです笑
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力（商品・立地） 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力（マイナスを埋める作用）
③がブラッシュアップの力（プラスを作る作用）
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待！
人事評価Newtonというのはあくまで会社にとってのツールであります
評価制度というのは「ヒト」「モノ」「カネ」の「ヒト」「カネ」の部分に携わり非常にデリケートな扱いであります
思いつきでやってしまうと現場が混乱するだけですし、経営とマッチしているかも考える必要があります
それに現場の生産性を連携したり、スタッフの体制を考えたり
それらを抱え込んでしまうとどうしても後回しになってしまい悪循環になってしまうケースがあるもののどこから手をつけて良いのか分からない
正しいものと言える自信が持てない
そういうのを払拭して会社さんのアップデートに役立てるように努めています
・会社として曖昧だった評価制度を設計する上でのオンボーディング
・評価制度の項目を一から作るのは非常に手間が掛かるのでテンプレートをベースにて添削
・設計後、スタッフさんに対して、
単に業務が増えたと思われるのではなく評価制度の立ち位置を理解してもらえるようにサポート
我々は単にツール売りではなく、その後の成長に役立てることを非常に重要としています
導入という入口だけに捉われず、その後の成長を重要視しています
おかげさまで評価制度の精度やサポートに関しても高評価を頂いています
「なるほど、こうやれば良かったんですね」
「これだったらスタッフのモチベーションも維持できますね」
もちろん評価制度の仕組みを覚えてもらえるなと感じられた時も嬉しい瞬間であります
店舗ビジネス、人が主役な商売として細かく考えられていますし笑
実績もありますね
アップデートしてもらえたなと感じる時も嬉しいのですが、それよりも嬉しいのはシステムを会社で回せる体制になっていっていること
これが私として非常に嬉しく感じる事柄であります
あくまでNewtonはツールとして、会社としてどんどんブラッシュアップができる
それらの手助けができるのを感じられると「あー作って良かった」と思えるんですよね
評価制度は仕組みを構築するのが大変なんですが、まずは骨子を作ってブラッシュアップが必要となってきますので
メニューブックのように作って終わりではなくどんどんアップデートが必要となってきます
私自身も自社のメニューブックをアップデートしますが、
その時って特に前向きというか宿題をやらなくちゃくらいの意識でやっています笑
「本当はそんなことしたくない」というのが大本音です笑
理想を言うなら作りっぱなしが良いよねって思っていますし
但し、経営をしている上で成長を考えた時停滞はダメだからやっているのであって
その時って手間も多いし
（写真を撮り直し・それに携わる準備・値入れ・原価再確認・皿の準備）
仕組みが後手後手だと本当当面はとしたくないと思ってしまいます笑
評価制度の場合も同じで、手間が少なくアップデートできるようにNewtonを設計したので
「これ効率めちゃくちゃ良いですね」そう言われると嬉しいポイントです
どんどん設計のキッカケを機に社内が活性化しているのを見ると嬉しくなりますね
当社へのお問い合わせは
こちらからお願いいたします
