会議にて、重要なのは次回の行動計画を決めること
前期や前月にて振り返りを行い
・どこを伸ばすべきなのか
・どこをテコ入れすべきなのか
強み、弱みを分析した上で判断して次回はより洗練されている状況を作るのが必要です
但し、これらは生産性の向上に紐づいていないといけません
・売上アップにつながると言い切れる
・経費削減につながると言い切れる
重要なのは「だろうね」ではなく言い切れるかどうかです
そのためには数字を因数分解し、会社の勝ち方をブラッシュアップしていくのが必要になります
勝てるための武器を本部が与えてあげる
それは決して物理的なものではなく（ハード）、経験（ソフト）の共有で上手くいくことって多々あります
ただ、実際には管理している数字が違っていたり数字の因数分解が曖昧であったり
人が動くためには、「共有」し「納得」してからこそ「行動」となるわけです
ここを上位下達として落とし込むのではなく、双方が納得できる仕組みが必要となります
それとは別に、重要なことは削減も重要です
そうでないと現場いじめになってしまうのでね
やる気のあるスタッフが色々と提案もしてくれると嬉しい気持ちにはなりますが、
しっかりと引き算の判断も必要であります
重要なのは短期勝負ではなく長期ですので
野球で言うなら1回ではなく9回まで戦い抜けるようにしないといけないのは首脳陣の判断だといえます
報連相とビジネスシーンではよく言いますが玉石混合になりやすいので改めて定義のおさらいをしておく必要があります
報告は過去
連絡は現在
相談は未来
これらの定義が社内で共有されるだけで情報の精度が変わることが多々あります
瞬時に解決しないといけない問題や、事後報告でもOKな場合
経営をしている上では多種多様なやり取りが発生するので
まずは報告が正しく上がってくる仕組みが第一フェーズ
第二に連絡、第三に相談といった感じで数字が高くなるほど高度になってきます
報告の精度が悪いと嘆くケースがあるのですが同じようなことが発生する場合はフォーマットを作ることで大方防げます
例えば、備品や修繕の報告
これらのように定例文を作り決済の流れまで可視化しておくと良いでしょう
予算2万以内なら相見積もり必須とか
全てフォーマットに入れ込んでおくと、発生した時には淡々と沿って進むだけなので精度も上がります
「いちいちこんなことも伝えないといけないの？」
「任しているからこそ、もうちょっと考えて欲しい」
と思うケースはありますが、そうなってしまうと感情が入ってしまうので
いかに感情を排他するかが鍵です
それとよくあるケースとして社内での情報共有ツール
いわゆるチャットツール
こちらはプライベートと仕事を切り離せるようにするのが良いですね
あくまで投資が必要な部分にもなるので判断が必要ですが、切り離しておくとメリットがあります
全スタッフまでとなるとコストが大きくなってしまうので一旦は社員間でもOK
そもそも社内でのやり取りが活性化しない原因として、連絡が多すぎるというのがあります
承知しました等のやり取りが第一に多い原因
どういうことかと言えば、専門分野である飲食店として考えたら分かりやすいです
料理をタッチパネルで頼むたびに厨房からシェフが「承知しました」と来られると厚かましいでしょ笑
「わかったから早く料理を作ってよ」と思いますよね笑
極端な例ですがそんなイメージです
かといって以前に注文を頼んでもオーダーが届かなった前例もあるので、それならばと思うことも分からない訳ではありません
この辺りも仕組みで解決したいですよね
メールだったら返信が必要となる（承知しました）
ラインだったら個人間では返信しないと気まづいし（でも感情論なんだけど）
グループラインだったらその対処者が気づいているか分かりづらいし
等々、振り返ってみるとこんな感じですね
弊社は社員間ではLINEワークスを使っているのですが、誰が既読しているか分かるのでやり易いですよ
私自身も様々なグループに入っているのですが・設備報告
・業務連絡
・事務連絡
等、何かあった時だけ返信するようにしています
既読スルーの文化で、かれこれ4,5年はこんな感じですが楽ですよ
私が既読して、何も反応がない場合は承認したということにしています
薄味に感じるかも知れませんが、私はあくまで性分にあっています
繋がりよりも、もっと上流のつながりを求めたいので
但し、最近使いづらくなってきたのと、アルバイトまで使おうって考えるとコストが嵩むので検討ですね
この場合の検討は、弊社で開発するかの検討でありますがあくまで独り言だと思っておいてください笑
飲食事業は決算のために売上を意識していました
やはりスタンスが重要だと感じました
チームとしてスタンスが高いところが前年売上を大幅に上回る傾向にあり、
これは事例として使えると思っています
スタンスというのは姿勢の部分です
経営者の方と評価制度の設計を通じて打ち合わせをするのですが、みなさん非常に重要にしています
私自身も会社を立ち上げて、評価制度を作る前からスタンスの部分は重要にしていました
今までは売上との相関関係を意識していなかったのですが、事実を元に分析してみるとハッとさせられました
ちょっと頑張ればできることであって何も特殊な才能が必要な部分ではありません
もっというならばちょっと頑張ることを厳かにしているとそれはチームとしての懸念が払拭されず、マイナスのことというのは残念ながら伝播しやすい傾向にあります
経営である以上、収益性というのは非常に切り離せない部分であります
かといって現場の働き方に悩まれることも多くあります
求めることが増えても現場いじめになりますし、かといって良い人であると収益性の低下を招いてしまいます
スタンスと言っても挨拶ができる、時間を守る、掃除を任せられる
そう言った基準であり必ずしも難しいことではありません
ただ改めて思うことはスタンスというのは若いうちにいかに教育が必要ですね
それを自分のものにできると身につけた本人自身、今後の生活に役立ちます
次のステップとしてどう教育していくかはおいおい書き記していくとして、今回は情報共有までで
スタンスが良いチームが出来上がるとさまざまな経営判断が実行可能になるので、ここは切っても切り離せないですね
8月が終わりました
弊社は速報値を把握しているのですが、月次で判断すると店舗ごとに大きな開きがありましたね
前年120%を上回っているところもあったり、前年とトントンベースの店もあったり
これから収益性がとても大事になってきます
2030年までに時給を1,500円にすると国の方向性で進めようとしていることなので
あと5年足らずで1.5倍近くなるということです
かといって人のスピードが1.5倍になるわけではなく生産性というのが重要になってきます
この問題が直面している中で経営者として考えた時に、給与の原資はどうする？といった問題を先に考えておく必要があります
売上を上げること、支出を下げること
単純に売値を1.5倍にしたら良いかと言えばそうではなく正しく魅力が伝わるような状況を作らないといけないですし
かといって価値が上がったからといって値上げに対しても限界というのがあります
今後は経営判断がより一層厳しい状況になってくるように予想されます
正しい判断を見誤ってしまうとダメージの深さが今までとは比べものにならないようになると思います
ハードモードからベリーハードモードに切り替わってきますよ
今後生産性というものを意識した時に給与の原資を担保しつつ、かつ商売として利益を残せるようにするにはやり方を変える決断が必要になってきま
まずは情報の整理が必要になってきます
その後に、顧客満足度を向上させながら、
削減できる工数の棚卸しであったり事務作業の軽減化であったりを算定する必要があります
後手にならず先手の対策が必要になってきます
これから経営の最前線はより一層厳しくなってきますよ
但し、嘆くよりも行動あるのみですね
前回の続き
①重要性◯ 緊急性◯
②重要性△ 緊急性◯
③重要性◯ 緊急性△
④重要性△ 緊急性△
こういった階層があったとして、業務というのはほとんどが②までで止まっちゃうというのが構造としてあります
＋①②は突発的な発生がしちゃうというのもあります
求人の構造でいえば、①②は突発的な離職が発生した場合が多い状況であり、私も多々経験しました
求人の構造を考える場合にまずはいかに①②の状況を避けるかが鍵になります
求人に対しての緊急性が発生している＝現場が回らないレベルまで大いにあり得ます
その場合、先ずは「店を回すこと」が最重要課題となってしまいます（A）
そこが構造問題の根本だと考えています
さらに求人が来ない体制のままだと追い討ちをかけるように費用の問題も発生します（B）
追い討ちをかけるように、業務が複雑であったりトレーニングに時間がかかる場合の問題もあります（C）
他にもあるのですが、主にこのようなものが問題としてあげられます
（本当嫌になりますよね）
冷静になれる時にこそ、これ等の課題が発生しづらい仕組み
＋対策のオペレーションを固めておく必要があります
（A）に関しては毎月各店舗のMTGにてすり合わせを行っておくことが重要です
知りたくないことに蓋をしておくのではなく、あくまで淡々と回せる仕組みが必要なので
突発的なエラーを起こらない（起こさない）ためにも入念なすり合わせが必要になります
（A-1）先ずは進捗の棚卸し（先月の振り返りとして）
・シフトが回っているか（負担が偏りすぎていたり、無理が起こっていないか）
・シフトに対する問題があったかどうか（当欠が多いor遅刻が多い等も含む）
この辺りの振り返りが必要になります
ここで重要なのは対策をする前に先ずは事実確認を優先させること
先ずは情報の抜け漏れがないように淡々と、淡々と（事実を知ることが最重要）
（A-2）その次に卒業予定のスタッフのすり合わせを共有
（最低でも3ヶ月先の状況にしておくこと）
本部のフォローとして求人を打ったとてそれが明日、明後日解決するのは運任せになってしまいます
バッファを設けておくためには3ヶ月後のマネジメントを把握しておく必要があります
この辺りの情報共有が進むだけで、店を回すことが最重要課題になる求人を打つことが避けられます
次に（B）の案件：求人の費用対効果の話です
先ずはアルバイト・社員ともどちらにせよ応募単価の把握が必要になってきます
・応募単価
・応募人数
・面接実施率
・面接実施数
・採用率
・採用人数
このように因数分解が必要となってきます
その前に予算があり、最終的には採用単価が算出可能ですが、一旦無視をしておいて
先ずは状況を把握する必要があるので
この辺りを棚卸ししておくことにより、いくらでフォローができるのかというのが見えてきます
ここを一色単にしているからこそ、本部・現場の力技になってしまっているのが構造としての根本原因です
先ずは棚卸し（実地調査）をして、費用が高すぎる場合は見直しが必要になってきます
待遇や価値訴求の見直し
理想は待遇に関しては、地域の中で頭二つくらい飛び抜けているイメージ
そもそもの応募単価が高く、費用が高いために採用率が高くなってしまっている
これが根本の原因なのです
理想は応募単価が低く、応募人数が集まる中で適正に判断し採用を行う
その結果採用率は50%や70%の高い数字ではなく、10%程度になったよね
ただ妥協の採用をしなくなったことにより、良い人材が集まっているよね
かつ予算も少なくて済んだ
あくまで費用は有象無象にかければ良いというのではないので
と、いうのが目指すべき青写真です
ここまでボリュームが多く感じると思いますが、
一度勝てる仕組みを作ってさえしまえば良いのであって
それに手を避けないままだとずっとリスクを孕んでいる状況であります
他にも細かいことはあるのですが、要約するとざっとこんな感じです
大変ですが、エラーや失敗を恐れるよりもフォローに強い体制ができることが重要です
（C）に関してもボリュームが多く細かいことがたくさんあるのですが、
それ等はNewtonで解決出来ますよ
最近ふと「私は幸せ者だな」と思うことがあります
システム事業を作って走り続けていましたが、ふと飲食事業だけに目を向けるとね
もちろんもっと展開をしても良いのですが今を見てみるとそう思います
飲食事業の経営者としては十分に幸せ者だなと思えます
気の合うスタッフがいて、事業としても成長している
店舗展開をする前にもっとさらに筋肉質な経営にして既存での収益性を高める
スタッフ等は自立・自走が出来ているし（概ねね笑）
日報を最近は見るのが楽しみになっています
ただそれはあくまでミクロな弊社だけの話
システム事業を通じて様々な飲食の方に触れていく中で、もっと大きな課題も見えました
やはり求人の課題が大きいように思えます
原因を因数分解すると、求人の構造問題にあるように思えます
そもそも飲食業は求人が集まりづらいと言われるが本当にそうか？
ここの蓋を取っ払う必要があるのでは？
そう感じます
ちょっと話は脱線しますが、飲食業を立ち上げてから4店舗くらいの時までは原価率が40%という問題を抱えていました
そもそも最初は問題とも抱えておらず（と言うか原価自体も全く知らないスタートからだったので）勢いでなんとかしていました
とはいえ、少しずつ店舗を広げていく中で「なんか商売の構造として勿体無い」と思える自分がいて数字を細かくチェックすることをし始めたのですが
その当時の会計事務所に色々と相談をするのですが、結局
「焼肉業というのはそんなものですよ」と何度も言われ続けていました
その時に「うーん、そうなんだ専門家が言うなら仕方ない」と思えていたのですが、どうにも腑に落ちてはいない自分がいました
まぁ売上は取れているし、スタッフ等がなんとかしてくれるだろうと考え任せていたら
（外の活動に忙しく出社をほとんどせず丸投げでしたが）ズドーンと売上が落ちました
4店舗の前年比が60%にまで落ち、当時は生命の危機を味わいました
キングダムの5か6国にいきなり襲われたシーンと同じようにね笑
（分からない人はスルーで笑）
ようやく飲食事業の経営者として目が覚め、全て自分の責任だと言う覚悟がつきました
飲食業というのを勉強し、情報を集めたり、専門家に相談等
結論、死に物狂いで改善をした結果、原価率は33%にまで下がることが出来ました
この7%はすこぶるデカく、かつ売上も向上
脱線しましたがこれ等がシステムを作る骨子になっているわけです
その谷を乗り越えて思ったのはそれまでの会計事務所ですよね笑
「結局、誰の味方だったの？」と不信感がつのり変更しました
話は求人の構造に戻りますが、そもそも本当に集まらないのか？というのが正直な感想です
サクッと書き記す予定でしたがボリュームが多くなるの（過去のトラウマも蘇ったので笑）が見えたので続きます
人事評価システムがNewtonであり、管理会計システムがda vinciとあります
da vinciは現在テスト中で、良い感じで進んでおります
近々一般公開が出来そうで、良いシステムとして完成しそうです
（自社ではテストで数年試していますが）
このようにどんどんアップデートをしております
まだまだしたいことがたくさんあり、大変ですが笑
全ては単純にシステムに移行したいという思いではなく、商売としてはあくまで生産性を良くする
その言葉に尽きます
私自身が飲食店を経営しており、課題を抽出しアップデートしていく必要を感じていますので
経営の状況というのは年々難しくなってきています
人口の減少が大きな要因と言えますが、他には物価高や情報の広がり方等
選択を間違えてしまうと、とんでもないことになりかねますし
選択をするためには正しい情報が必要であり、精度を上げる必要があります
何故システムを作ったのか？システム事業に参入したのか？
これは全て経営を通じて実践をしたからこその賜物です
私がよく業者さんに言うのが「真剣」と「木刀」と「竹刀」の違いと言っています
痛みと覚悟の話ですね
気の利いた話をする業者さんもいますが、それって「木刀」レベルの思考だよねと思うことがあります
経営者である私としてはその話を試してみると、腕がなくなっちゃうリスクもあるよねと思うようなことが多々あります
あくまでイメージの話です笑
私自身もそうですし、他の経営者の方ももちろんそうですが、痛みなんて味わいたくないですよ
ただ前進するためには痛みがつきもので
そのリスクをいかに減らすかは活きた情報が大切になってきます
da vinciは良い感じで着手しており、これは実際に手応えを感じております
Newtonに関しては、今後OPEN、CLOSEチェックリストも導入できそうです
なぜ作ったかと言えば自社での課題があったからですよ笑
正しい業務を行える環境作り、情報が上がってくる仕組みは重要ってことですね
会議では前月の振り返りを行い、当月の進捗、来月の計画が上がってきたものを承認
そのような流れで進めています
まずは数字を元に判断し、分析を行います
その数字をもとに対策を立て、行動計画へと落とし込みます
もちろんやればやるほど成長するような
前月よりも今月、今月よりも来月といった感じでとんとん拍子にプラスを積み上げられていければ良いのですが、現実はちょっとした積み重ねで左右されていくような感じです
一発逆転！なんてことはなく、日々の積み重ねが重要であります
会議の中で
「あれ？まだ前回のもの終わっていないの？」
「ん？テストも進んでいないじゃん」
といった事象がポツポツと発生していました
今まではマイナスを埋めれば良いという状況でしたが、今後はプラスを作れる体制にするべくこの辺りはネジを閉め直そうと思っています
結局は行動をしたかどうかなんですよね
結果というのはその次の話
あーやこーやと出来ない理由ではなく、きちんと行動をしたかどうか
やる前にはいろんな感情が出てくるもんですが、そこで判断しちゃうと前進しないので
何より行動した後に、
「面倒だけど、やって良かったわ」と思ったことってたくさんあるはずです
大半の出来ない理由としては夏休みの宿題のように後回しにしてしまうからなんです
後になればなるほど、宿題というのは空白を埋めるゲームになってしまいますよね笑
これも経験があるはずです
そして空白が多いままで
「まっ今年の宿題は仕方ない！いっちょ怒られようか！」
といった気持ちになるはずです笑
あるあるですね笑
まぁ言い方悪いですが、飲食業に準じている大半は勉強なんて△◾️#の方が大半ですから笑
もれなく私も含めて我が社のスタッフもそうですよ笑
最近スタッフも見ているらしいので（チクっと釘をさしておきます笑）
仕事だから、お金をもらっているんだから、会社として成長させないと
色々方便はありますがそんなことで指示をするよりも一番は
「やって良かったな」と感じられることが私は重要だと感じています
私自身はそこのみで動いているといっても良いくらいです
１日の振り返りに今日もやっていて良かったなと思えるかどうか
もちろん面倒だなと思うことなんて多々ありますが、
面倒だと思うこと＝重要なことだ
とも思っています
あと、宿題を埋めて終わりではなく、先に仕上げておくことにより
「あれ？なんかあそこ間違っていたんじゃない？」といった時間も作れてそれが本質だとも感じています
行動あるのみ
ですね
事業として成長するために、時に間違ったやり方のルールも存在します
会議の場で話をして「一旦やってみましょう」と決まったこと
やってみると現場の負担が大きく使い物にならない、
現場の負担が大きい場合や収益性に結びつかない場合
振り返ると全てが全て、上手くいくのではなく「あの頃は青かったね」そんなイメージ
とは言え、その場で決まったルールである以上現場は徹底をしないのは間違っています
それなら会議の場で伝えておくべきで
「何となく決まったけど、気に入らなかったらやらなければ良いか」こういった取捨選択はありません
それを許容していると次に進めないどころか、既存の業務にも変なマイルールが登場するようになります
やってみてあまりにも不具合が多いケースも然り
不具合が多いからといって「やらないでいっか」となるケースはダメです
現場の方は面倒だけども気づいた時には連絡を入れて、どうすればより良い方向に進められるかの議論ができる必要があります
「お客様」「現場」「会社」と三方の登場人物がいますが、経営ではそれらがより良くなるために考えたことで決して「会社」だけが甘い汁を吸おうというのではありません
現場の負担が大きすぎるのもダメだな、かといって現状と同じでもダメだし
事業である以上は常に進化ができるようにしないとダメで、今まで通りだとどこかで通用しなくなるケースも多々あります
とは言え、新しいことは新店をオープンすることと同じような感覚で何もかも全て狙い通りということは多くありません
色々とパターンを作っておき、良いところをさらに伸ばしていく
そんなイメージです
先ずはテストでやってみて、さらにより良くなるテストデータを集めてさらに投資をするかどうかの判断をしていく流れです
決して、気分で決めたわけではなく、それ相応の思いがあるということです
上手くいったら成功パターンが増えてこれは会社・現場ともに大きな資産となります
その途上ではすぐに上手くいくパターンなんて少なく、実際は回しながらブラッシュアップを繰り返して安定性を増していくためには双方の協力が必要になってくるわけで
実際にやってみて、さらにより良くするためにはどうすれば出来るか
できない理由ではなく、どうすればより良くなるか
これらがチームとして重要になってきます
バケツで水を汲む前に、穴を塞ぐ
これが事業の鉄則であります
まずは穴を塞がないと行けません
客数を増やすといった場合、顧客満足度が重要になってきます
新規客に頼るのではなく、リピーターを増やすのが鉄則です
そうでないと現場は広告頼みになってしまいますし、本部としては収益性が高まりにくいので
具体的な手法は様々あります
客観的な顧客満足度の指標を先ずは作ること
例えば
・良い商品の売れ方になっているかどうかを客単価、FD売上、FD出数で判断
・オペレーションが綺麗に回っているかどうを人時売上高で判断
このような指標を作成し現場での改善点を見つけブラッシュアップしていきます
これがセオリーだとして、
ここまではどちらかと言えばプラスを作ると言うよりかはマイナスを埋める感覚に近いです
ある程度の成功モデルを作成し、日々ブラッシュアップの繰り返し
ただこれだけを繰り返していけば売上が倍増になるかと言えばそうではなく、次にはプラスを作る仕組みが必要となります
業態力を高めるために魅力的な商品の開発・既存メニューのブラッシュアップ、営業時間を伸ばす方法等
①業態力（商品・立地） 100万
②遂行力 80%
③開発力 110%
①がそもそもの稼ぐ力
②が現場の業務遂行力であったり、チーム力（マイナスを埋める作用）
③がブラッシュアップの力（プラスを作る作用）
ざくっとこんな感じです
②を限りなく高たいと言うのがありますが、上限は良くて120%です
人の影響による売上の増減は±20%なので
一般的には②をまずは底上げするのがセオリーですが、さらに高めるとしたら①、③を強化する必要があります
と言うかだいぶ久々の更新となりました笑
おかげさまで受注が増加しており良いことなのですが、そもそも商売人として、②が達成した後の向こう側も必要になっております
人事評価でいえば、②の解決に大いに役立ちますが重要なのはその先ですね
働きやすい環境を作りながら生産性を上げる
一旦区切りがついたら次は①、③の着手が必要となります
どんどん進化ができるようにしないと経営として何が起こるか分かりませんし
そんなこんなで先を見据えてシステムもどんどん改良を重ねていっています
サボっていないアピールではなく近況はそんな感じです笑
近々すごいものを発表できると思いますので乞うご期待！
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